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的领导人都在,胜任力模型下的绩效管理体系

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的领导人都在,胜任力模型下的绩效管理体系

铝道网】没有制度,一个公司失去的是存在的基石。但在过分指导和严格监督的地方,也别指望有奇迹发生。因为人的能力,惟有在身心和谐的情况下,才能发挥到较佳水平。 故事:《谁建造了金字塔?》 金字塔的建造者,不会是奴隶,应该是一批欢快的自由人!靠前个做出这种预言的,是瑞士钟表匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔游历时,做出了这个预言。 2003年,埃及较高文物委员会宣布:通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证,金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的,而非希罗多德在《历史》中所记载的,由30万奴隶所建造。 在400年前,一个钟表匠为什么一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者证实了布克的判断后,埃及国家博物馆馆长多玛斯便对这位钟表匠产生了兴趣。他想知道这个人到底是凭什么做出那种预言的。 为了搞清这个问题,他开始搜集布克的有关资料。较后,他发现布克是从钟表的制造,预知那个结果的。 布克原是法国的一名天主教信徒。1536年,因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师,入狱后,被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,他发现无论狱方采取什么高压手段,都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是,入狱前的情形却不是这样。那时,他们在自己的作坊里,都能使钟表的误差低于1/100秒。 为什么会出现这种情况?起初,布克把它归结为制造的环境,后来,他们越狱逃往日内瓦,才发现真正影响钟准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。 对金字塔的建设者,他之所以能得出自由人的结论,就是基于他对钟表制作的那种认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔·布克的史料中发现了这么两段话: 一个钟表匠在不满和愤懑中,要想圆满地完成制作钟表的1200道工序,是不可能的;在对抗和憎恨中,要准确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件,更是比登天还难。 金字塔这么大的工程,被建造得那么精细,各个环节被衔接得那么天衣无缝,建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象,一群有懈怠行为和对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。 塔·布克是靠前批因反宗教统治,流亡瑞士的钟表匠,他是瑞士钟表业的奠基人和开创者。据说,瑞士到目前仍保持着塔·布克的制表理念:不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为:那样的企业永远造不出瑞士表。 将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的;40%的中国员工认为公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。 “请协助我来帮助你。” 电影《甜心先生》(JerryMaguire)中有句著名的台词——“请协助我来帮助你。”这句台词说出了敬业员工的心声,也道出了一条职场真理:员工对公司贡献的大小,不仅取决于员工本人努力工作的意愿,还受制于公司对员工开展工作的支持程度。 合益集团Insight效能中心开展的一项调查也再次应证了这条真理。在亚洲,认为公司为他们提供了合适环境让他们充分发挥潜力的员工比例约为66%,与球基础水平大致相符;印度和泰国的比例为72%和70%. 中国的情况不容乐观,将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的,也就是说,有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙,不但不能提供正能量,还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为,公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。 调查中情况稍好的是日本企业。日本公司竭尽所能帮助员工获得成功,反过来,员工也对公司报以忠诚和努力。 日本公司尤其在去除繁文缛节、优化职能作用方面表现优异。即便如此,日本员工们仍然觉得,公司还能做得更好,来创造一个支持员工发展的工作环境。 组织支持度的内涵 “组织支持度”提供了一个看待员工绩效的新视角。此前,很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现,公司总是认为,员工的绩效主要由其敬业度决定。 合益的研究证明了,员工的敬业态度固然重要,却不足以用来长时间维持较高水平的绩效表现。公司不仅需要激励员工,更要为员工创造条件,使他们的技能得到有效发挥。 那么,组织支持度究竟包含哪些内容?合益集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔(MarkRoyal)较近七年来一直致力于组织支持度的研究,并在2013年推出了《别把你的好员工推开》一书。他认为,组织支持度有两个关键要素: 较优化的岗位 将员工安置在较适合他们的岗位上,让他们的能力和技术得到较大发挥。在人才部署问题上,领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度,还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。 支持性的工作环境 构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性工作环境中,员工拥有完成工作所需的基本资源(比如信息、技术、工具和设备以及财务支持)。 员工能够专注于他们较重要的岗位职责上,而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。 现实工作环境中,员工面临着大量的障碍性因素:手头堆着大量的活儿,却不被告知轻重缓急;疲于奔命,但目标模糊;繁琐的流程和僵化的机制时刻考验着人的耐心;团队各自为政,无法获取跨部门协助;总是被安排一些无谓的任务,分散了注意力和精力…… 组织环境的支持性不足,受影响较大的是那些工作积极主动的员工。“对于原本就被动懈怠的员工,组织支持度如何,他们不会在意”,马克·罗伊尔说,“而对敬业负责的员工来说,组织支持性不足,会令他们产生职场挫败感!” 组织支持性不足给敬业员工带来的伤害不言而喻,但一般情况下,领导者却极难察觉到员工的“挫败”情绪。 马克·罗伊尔认为,这是由于大多数敬业员工对自己的老板和工作非常忠诚,他们大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪时,往往也是他们决定离开公司之时。 因此,马克·罗伊尔建议,管理者要多主动与下属交流,善于聆听下属的工作感受,及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;而员工要敢于表达自己的不满,主动争取管理者的注意,提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。 领导者们,赶紧摆脱“负激励”的影响,为团队贡献积极的正能量,这样将助您留住的敬业者,同时激发整个组织的绩效。

铝道网】20世纪70年代,美国著名心理学家麦克利兰(McClelland)提出胜任力(Competency)理论。这种理论为企业的人力资源管理提供了一种新视角,胜任力也成为了人力资源绩效管理的探讨焦点。本文从绩效管理目标的设定、构建体系组织核心胜任力、开发和应用个体胜任力以及人力资源绩效管理体系的评估,讨论了人力资源绩效管理体系的构建问题。 一、胜任力与人力资源绩效管理的关系 胜任力直接影响着工作业绩的个人条件和行为特征,指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。从其概念就可以看出,胜任力与工作绩效关系密切。具体表现如下:靠前,通过被设定的标准测量,可以预测员工的工作绩效,进而对员工进行激励,并促使其能力的开发与提高;第二,胜任力的可区分性,可以按照不同的工作绩效划把员工分为或合格的不同等级;第三,动态性强,会根据企业的不同发展阶段和外界的影响因素进行调整。总之,胜任力一方面可以预测员工未来的工作绩效,另一方面它还是测评员工业绩的主要依据之一。 二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建 1.人力资源绩效管理目标的设定。胜任力角度下的人力资源绩效管理,主要是一个把员工个人目标和组织目标相结合,不断开发员工的胜任力,提高员工作绩效,实现组织发展的循环过程。 设定工作目标。首先提出绩效目标的是单位较高层,然后才是各层级依据组织的整体目标,制定出各层级的绩效目标,员工个体绩效目标是较后设定的。在设定过程中应把握以下几点:靠前,保持单位目标与员工目标的一致性,双方共同促进共同发展;第二,目标的设定建立在共信的前提下,才能有利于个人胜任力的激发与单位目标的实现;第三,目标的设定需遵循的“SMART”目标原则,做到简洁明了;第四,量化指标,个人绩效目标通常是设定2至5个。 设定发展目标。设定好工作目标之后还应确定发展目标,即是规定出相应的工作行为要求,方式是建立胜任力特征模型。步骤如下:靠前,绩效标准确定;第二,效标样本选择与获取效标样本数据资料;第三,数据资料分析与胜任力模型建立;第四,胜任力特征模型的验证。 2.构建组织核心胜任力根据哈默的研究成果,个人的胜任力影响与制约着组织胜任力的发挥,受其影响的因素有技术、动机、知识等。它的形成与组织目的、文化与结构相互联系的实践中。组织胜任力从更深层的意义上阐述了员工个体的知识能力水平、专长特长以及他们共有的学识。构建组织核心胜任力,需要将员工个体的知识技能、工作动机、努力表现、合作沟通等各方面的资源与单位战略的导向整合,经过提炼合并而成。若是把单位的成功因素并入、融合到组织核心胜任力中,将可形成高绩效的组织核心胜任力体系。 3.开发、利用个体胜任力获取、使用个体胜任力可说是提炼单位的胜任力。单位需要有计划地制定出相应的开发员工个体胜任力的培训体系,并要定期开展培训。通过培训提高员工个体获取高绩效的胜任力以及增强他们对未来环境的适应胜任力。培训内容包括:工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。重点要培训的是员工个体在特定职位所需的核心胜任力,在实际培训中,应该根据胜任力的结构层次采取相应的培训手段。外显性胜任力的提高,可通过传统的技能培训;提高内隐性胜任力,则需要专门的组织培训方法,即采用一些仿真程度较高的方法,比如采用现场学习、师徒制和情景模拟等,较重要的是要开发设计出一套适合员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。 4.人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容,但它通常被人们忽略,监控形式、评估量化,反馈结果等是其潜在包含的内容。在绩效管理实践中,绩效监控主要是为了保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务,它有四种方式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导通过记录并分析员工个体的绩效表现,给予员工针对性的辅导与鼓励,并改善员工个体的胜任力特征。绩效辅导环节是绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控的前提条件,高层管理者应充分意识到绩效辅导的重要性。 总之,胜任力模型在人力资源绩效管理中应用效果良好,它可促进企业与员工的“合作双赢”:员工绩效和胜任力可以增强,企业绩效和战略也得以实现。

铝道网】硬文化广告营销如麦当劳的“我就爱它!”,维维豆奶的“一百缕阳光的味道”,宝洁公司为其海飞丝所做的去屑广告,所有的这些广告营销的共同之处就是将自己的产品功能或形象以硬文化的模式推销给消费者。 但是他们却忽略了一个重要的环节:消费者的认知习惯是仅仅对他们感兴趣的事情和那些他们自己主动记忆的事情保存长久的记忆,而对那些自己不感兴趣的事物,仅仅是一种“左耳进,右耳出”的称不上记忆的瞬间记忆! 现在提出一个问题:你对大街上到处都有的广告牌及电视上每隔几分钟就播出的广告持什么态度? 专业调查公司的结果是93.5%的人都对这种硬文化营销广告产生了反感。众所周知,一个产品的推出只有被消费者知道才能有更大的卖出几率,广告营销也便成了产品制造与消费者购买过程中必不可缺的一个重要环节。经过了近百年的发展,这种硬文化广告在21世纪达到了顶峰,而伴随着这种广告的顶峰繁荣,消费者对其的反感程度也达到了前所未有的高峰期。 可口可乐和肯德基的“秘方” 硬文化营销广告一次又一次的重复企业的品牌,想利用重复让消费者听到自己的品牌来被动地记住自己的品牌。而软文化营销广告是指利用一些能够抓住消费者眼球的公益或隐身广告来让消费者主动地记住你的品牌! 软文化营销与硬文化营销的较大区别是:软文化营销注重让消费者自愿记住你的品牌形象,而硬文化营销是强迫消费者记住你的品牌形象。 可口可乐软文化营销与肯德基软文化营销向人们展示出了这种完不同的品牌传播思路。 让我们来看一下可口可乐与世界快餐业巨头肯德基是怎样进行其软文化营销的呢?经过研究调查,我们发现,这两大巨头的品牌行销中都有一个共同点,那就是它们在兜售自己的秘方: 可口可乐关于自己秘方的故事是: 可口可乐的秘方存放在保险库里,安保措施非常严密,而这种严密是世人所难以想象的。如果公司的哪个人想要查询这一“秘方”,那么,这个人就必须首先提出申请,经信托公司的董事会全权批准后才能拿到保险库的钥匙。同时还严密规定,保险库的门要想打开必须符合以下两个条件:1.有官员在场;2.在指定的时间内打开。因此,迄今知晓这一秘方的不到10人。 肯德基关于自己秘方的故事是: 1963年退伍后的桑德斯上校因为不想过一事无成的平凡人生活,于是拿了家里的一个祖传秘方,外出寻求合作伙伴。到了1964年,桑德斯上校以200万美元的价格将肯德基的秘方卖给了一个三人财团,秘方就是在这次风流水转后传给了外人。三人财团其中一个人是马西,他是一个金融家,因此资金力量雄厚。佩尔斯特以前是一位航空航天工程师,他负责配制调料和改进一系列的工艺。在马西的财团风风光光买下了肯德基之后的第七年,何伯雷恩公司以2亿8千7百万美元垄断了品牌的经营权。 这两个企业说的秘方究竟是不是真的,我们无从考证,但有一点我们可以肯定——他们对软文化营销的运用确实很高明,因为每个人都会对这种秘密感兴趣,我敢保证,只要是关于秘密,比如说哪个男明星跟哪个女明星同居了,这种丑闻的事情,你看一遍就不会忘记。这便是软文化营销的主动品牌认知超过硬文化品牌营销中的奥妙之处! 营销中不可忽略的认知盲点——主动认知与被动认知 营销界中还有无数的这种借以传播品牌的软文化营销故事,品牌中的这种“秘方”或“故事”发生一次是不经意的偶然的营销成功,发生两次也是偶然的品牌营销成功,但如果这种营销活动被一个公司运用了第三次、第四次,那么这就是一种必然的营销模式的成功了! 心理学上的认知具体又分为主动认知和被动认知,我们都知道,在我们上小学时,不愿意背诵老师强迫我们背诵的某些东西,如唐诗、散文等,但老师却在强迫我们记,他们会对我们说:“你们一定要把这首诗背过,一定要把这个句子背过,不记住不行!” 在这种被动的认知情况下,即使我们背诵了10遍,反复抄了10遍,我们会发现,我们还是记不住,那么原因究竟在哪里呢? 根本原因就在于我们对我们记的东西不感兴趣,我们根本不想去记那些垃圾东西。只是老师让我们记,我们的大脑处于被动认知阶段,而不是我们自愿记的,我们是被强迫记忆的,所以,即使反复读了10遍,抄了10遍,我们仍然还是记不住。这就如同企业在进行硬文化广告推广时,虽然花费了巨额的资金,但却是收效甚微! 但当我们对某件事特别感兴趣,觉得某个人给我们讲的故事特别好玩,特别能引起我们的兴趣时,我们只需要听一遍,而不需要去背,我们可能就记住了这个故事的大致内容,这时,主动认知和被动认知的优劣程度就显而易见了,而硬文化营销的被动认知效果与软文化营销的消费者主动认知原理的心理记忆区隔也就在这里了。 软文化营销的典范——宝洁 我们时常听到宝洁有这样的营销广告: “你会洗头么?我来教你怎么洗!” “你洗得好么?让我来教你怎样洗得更好!” 大家注意了,在这里,宝洁有没有运用硬文化广告说:“我们的产品好,大家都来用我们的产品?” 有没有说:“我们的产品比别人更便宜,快来买我们的产品?” 没有!宝洁用的是一种投入更少,收效更大的一种软文化营销! 当一家公司的硬文化广告营销达到高潮,而无法使产品的印象让消费者更深刻时,不妨试一试软文化营销! 当消费者以一种主动的心态记住宝洁教给人们应怎样将头洗得更好,怎样更科学地刷牙时,宝洁公司的形象也连同这些日常的知识以一种“故事戏剧化情节”进入了人们的记忆库! 而且这种品牌印象记忆要远比那种被动的、死记硬背的品牌认知记忆要长久得多! 这种公益化的软文化营销要比单纯的硬文化营销收益更大,也更易在公众的心目中树立友益和关爱的公司形象,使顾客觉得你更像他的朋友,而不是商家。 试问,当你在商店里看到自己朋友的产品时,你是否更倾向于购买你所熟识的产品呢? 软文化营销究竟能带给我们什么? 下面就让我们来看一下软文化营销的威力: 2006年12月,中国的民营企业春秋航空由于出售1元低价票,被物价局处以15万元的罚款,通过这次策划力十足的软文化营销,现在让我们看一下春秋航空在品牌认知战略上获得了什么。 春秋航空公司的品牌认知与认可度上升了45.9%,而普通的一个品牌要想达到同样的效果,得花上百万甚至千万的硬文化广告传播费用,而春秋航空花了多少钱呢?15万! 此次软文化营销事件后,消费者就主动给春秋航空作了一个完美的定位—春秋航空票价低,这个完美的定位与春秋航空的自身定位恰恰相吻合。 由上面的案例,我们不难发现软文化营销的优点—四两拨千斤,以极其少的投入获得巨大的品牌认知度及间接的经济效益。 春秋航空有没有打出硬文化营销的广告对消费者说:“我们的票价低,来坐我们的飞机吧!”没有! 有没有说:“我们的航空公司好,请来我们的航空公司?”也没有。 因为春秋航空知道一点,要想让自己的品牌在消费者的记忆库中占有一席之地,较好的捷径就是运用软文化营销模式! 软文化营销与硬文化营销较大的不同就在于软文化营销让顾客在心理上自发,主动地认同你的产品形象。而硬文化营销是品牌厂商用高频率的广告来迫使顾客认同你的产品形象。 在心理学中有一个“熟知定律”,是指当一个陌生人与一个你熟悉的朋友同时向你借钱时,而你现在只能借给他们其中的一个人,你更倾向于先借给那个你熟悉的人。同样,产品的品牌营销也一样,当一个你不大了解的产品品牌,和一个在你大脑中已产生深刻印迹的产品品牌放在一起时,你会偏向哪一个呢?

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