>

工业品营销教练的三个红利,会计大师推出新盈

- 编辑:澳门新葡新京官方网站 -

工业品营销教练的三个红利,会计大师推出新盈

铝道网】管理层提供的业绩指标让人感觉良好,而且会让人觉得“如果不考虑那些不利因素就美不胜收”——对投资者来说,一个重大挑战就是透过这些指标来衡量一家公司真正的盈利能力。就连按照美国通用会计准则算出来的正式数据也经常需要充分琢磨才能看清真实情况。举例来说,许多公司都会把自己的净利润/股东权益比例做得很高,以此宣称自己的经营很成功。投资者要注意的是,管理层可以通过增加负债来提高ROE,而高杠杆会给一家公司带来更多风险,而不是让它变得更好。目前流行的另一种方法是将产品利润较高的工厂转移到低税收国家/地区,但这些地方的税收可能不会长期维持低水平。避税能为盈利带来一、两次提升,但它不能证明管理层在基本经营方面有任何改进。 那么,拆穿上面这些伎俩、衡量公司到底有多赚钱的较佳途径是什么呢?要回答这个问题,就要谈到沃伦?巴菲特的投资观点:找到资本回报率一直很高的公司——不光是它们目前所管理资本的回报率,还包括每年新产生的利润。复合增长率达到两位数的新投资就预示着股东能获得上佳的回报。 专业期刊《分析师会计观察》(TheAnalyst’sAccountingObserver)因为巧妙地阐述会计问题而得到资产管理公司经理人的赞誉。这份刊物的出版人杰克?切谢尔斯基为公司盈利能力制定了一个新指标。他的目标是让人们清楚地看到经营者在运用股东托付的资金进行投资时所取得的成功。切谢尔斯基把这个指标称为“COROA”,意思是资产的现金经营回报率(cashoperatingreturnonassets)。他的想法是衡量管理层向工厂、研发中心、库存以及其他所有资产投入的全部资金产生纯现金回报的能力,而不是对今后所得现金的预期。2月份,切谢尔斯基在第25期《分析师会计观察》中写道:“投资者用公司产生现金的能力和投入到该公司的资金进行比较是合理行为。”对他来说,现金就是一切。他问道:“世界上还有什么比现金更重要?嗯?当然有,那就是更多的现金。” 靠前步是弄清楚真正的经营现金流,也就是在整个财年中获得的全部资金。它不是现金流量表的“经营活动产生的现金流量”那一栏里所填的那个数字。切谢尔斯基认为,两个因素造成了这个数字的失真,从而使它不能可靠地衡量真实表现。首先,公司公布的现金流量扣除了所得税,因此税负减少会造成经营情况不断改善的假象。其次,公司公布的数据也不包括利息,而每年支付的利息体现了公司的杠杆水平,但这和管理层在资产经营方面的表现毫无关系。 因此,切谢尔斯基主张把以现金形式出现的税负和利息加回去,进而计算出纯粹的经营现金流量。如上文所述,这个数字是一家公司在一年时间里的实际收入,管理层可以用它来分红,回购股票,通过收购其他公司或某些业务来进行“投资”,以及用于资本支出,特别是那些推动增长的资本支出。这是COROA的分子。 COROA的分母是产生上述经营现金流的资产所消耗的全部资金。要计算这个数字,就要用资产负债表中的“总资产”加上“累计折旧”,这是为了满足记账需要,将仍在生产轿车或半导体的工厂或实验室完全记为费用。幸运的是,美国上市公司每年都必须在年报中公布以现金形式出现的税负和利息以及累计折旧,而且现在它们正在提交大量新信息。大公司提交年报的较后期限是3月4日。这样投资者就能采用极为新鲜的数据进行分析。 COROA是较重要的指标,它代表经营现金流占总资产的百分比。对切谢尔斯基来说,COROA是衡量公司纯粹盈利能力的较佳标尺。如果这个数字已经在一段时间内保持较高水平,而且要么保持在高点,要么继续上升,它就能充分证明这家公司的新投资带来了高额回报——这正是巴菲特要寻找的特质。 我们不妨用COROA来检验一下一家备受推崇的综合性工业企业表现如何。切谢尔斯基把这种分析方法用于航天及控制系统制造商霍尼韦尔(Honeywell),并对这家公司较近公布的年报以及此前几年的财务报表进行了挖掘。他发现,2013年霍尼韦尔的COROA为10.8%,在这12个月中,它的平均资产规模为528亿美元,经营现金流为59亿美元。这个水平稍低于霍尼韦尔所在组别的平均现金流量创造水平,这个组的其他成员包括雷神公司、联合技术公司(UnitedTechnologies)和通用动力公司(GeneralDynamics)。 然而,要注意的一个重点是,2013年霍尼韦尔的COROA得到了改善,充分表明这家公司的新投资非常赚钱。在这个指标上升的同时,霍尼韦尔又进行了新的大规模投资,结果使它的资产规模在2011-2013年间上升了11%,或者说增长了50亿美元。在此期间,霍尼韦尔的经营现金流猛增了21亿美元,提升幅度为55%。这并不是说霍尼韦尔的全部新增现金流都来自新投入资产的这50亿美元。显然,这家公司在管理现有库存、研究设施和工厂以及在其中工作的员工方面一定做得极好,而后者的规模要大大超过50亿美元。不过,经营现金流的迅猛增长远远超过了资产的适度上升,表明霍尼韦尔的新投资带来了极为丰厚的利润——这同样是巴菲特考察的内容。 切谢尔斯基甚至进行了更深入的探索,详细揭示了霍尼韦尔对高收益业务进行投资的情况。他的分析以这家公司对每年9.5亿美元资本的支出情况为基础。如果将资本支出主要用于高收益业务,经营者就算尽到了责任。如果他们对收益低于平均水平的业务给予过多支持,他们就是在浪费资金。 正如整体数据所证明的那样,霍尼韦尔在这方面表现合格。这家公司经营着四大业务:自动化和控制、航天、特性材料和交通运输系统。航天和交通运输业务的COROA都是28%,特性材料以24%的水平屈居第三。三者的COROA都很高。自动化和控制业务的COROA为14%,排在末尾。看来,首席执行官大卫?科特把资金用对了地方。他把12%的资本支出用于交通运输,而这项业务只占总资产的5.8%,但它的涡轮增压器部门正在高速增长。显然,科特认为特性材料业务前途光明。这项业务制造计算机芯片材料并设计石油冶炼工艺,占用了17%的资产,而且获得了几乎一半的资本支出。与之相对,自动化业务占霍尼韦尔资产的一半以上,得到的资本支出也是17%,反映了自动化业务较低的盈利能力。 这样的策略意味着交通运输和材料是重点增长领域——和自动化与控制业务相比,它们将变得更加重要。航天业务则应保持目前的发展速度,原因是它在资本支出和资产中的占比相同。 切谢尔斯基对所有这些信息的来源爱不释手,而能接触到这个信息源头的渠道就是公司年报。他说,这些财务文件包罗万象,必须读一读,“它们会告诉你所有信息,而不仅是管理层希望你看到的那些信息。不要被年报吓到。你一定能把它拿下!”

铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。 在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。 红利一:客户导向的产品研发 产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢? 工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。 人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。 红利二:价值导向的内外部合作 企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。 叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。 红利三:战略驱动的执行力体系 战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。 孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。 问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

铝道网趋势一:要么渠道,要么无渠道 传统PC互联网使得信息的流通成本大幅度降低,速度大幅提升,现在企业分布在全球各地机构的信息都可以实施传送到总部,使得企业的决策和反应速度大幅提升,但它也造成了信息鸿沟,又叫数字鸿沟,即线上的企业及人口发展更快,而线下的企业及人口更加落后,在渠道上的结果就是线上线下的割裂和激烈冲突。 新的移动互联技术借助云计算、O2O、LBS、大数据等技术实现有机融合了线上线下,移动互联在弥合信息鸿沟的同时,还对企业在渠道建设方面提出了要求,那就是要么依托这些技术平台建立一个覆盖线上线下的全新渠道,要么就没有渠道。未来,你将无法通过渠道选择来区隔消费者而占领细分市场,因为技术的发展已经打破了企业的信息占有优势,打破了不同区域市场之间地理空间上差别,传统的不同类型渠道之间的差异也将大大降低,较终实现全渠道,同价格,同体验。 借助技术及平台的力量,线上线下完美融合,形成无缝连接的全渠道营销体系,企业与顾客的关系将成为竞争中的核心,企业必须将自己通过线上各网店、线下各实体店、各社交网络平台自媒体等与顾客建立起来的关系整合起来。企业必须hr369.com学会如何将媒体受众发展成自己的粉丝,如何将粉丝转化为客户来购买你的产品或服务,这个过程中涉及到两个核心问题:流量与转化率,即如何获取更多的目标受众,如何获得更多的粉丝关注与"赞",如何将他们一步步转化成购买客户,这就是全渠道营销的核心。至于客户较终的购买行为究竟发生在线上,还是那个线下实体店,这已不是重点。 消费者这样随心所欲地在不同类型渠道终端之间切换,前提是企业的终端前台界面必须实现无缝整合,如何整合,我们看看宜家是怎么做的,宜家家居在很早之前就开始关注互联网对线下实体店的冲击,但它采取的做法就是线上网站只负责商品展示推广宣传的职能,客户如果对某个产品感兴趣,仍然需要到线下实体店购买。在APP移动端,功能仅限于查看会员活动、库存信息、购物清单、限时特惠、产品信息等,也不能直接在线购买。这是一种极端的做法,但这又一个前提,宜家的产品在消费者心目中具有非常强独特性和吸引力,并且宜家线下也有其它线下实体店难以比肩的购物体验,使得消费者去宜家实体店具有难以替代的价值。但不可否认,线上是宜家品牌推广的主要方式,它通过功能的区隔实现了融合。 趋势二:移动互联时代,社交网络成为企业品牌推广和销售实现的枢纽 在移动互联网时代,包括新浪微博、微信、Facebook、Twitter等在内的社交网络将成为企业品牌推广的主阵地,这些社交网络媒体将成为消费者获取包括生活、购物、新闻等资讯在内的入口,消费者不仅在这里获取各种资讯,并且还通过这些媒体制造、分享各种资讯,包括和品牌、产品有关的消费及体验资讯。企业的各种宣传推广资讯可通过这些社交网络媒体精准到达粉丝及消费者,并于他们进行直接的互动。 其次,这些社交网络媒体除了与线上销售渠道相互连接外,还会通过O2O的方式在各种新技术的支撑下,与线下销售渠道相互连接,还可将实体店会员卡与消费者的各种线上ID账户系统关联起来,并运用大数据技术实现对消费者数据的深度挖掘,实现精准的品牌推广,而且,推广的结果与销售的反馈几乎是同步的,甚至是融合在一起的,正如前面所提到的,企业内部可能分不清哪些人是做市场的,那些人是做销售的。 关于这一点,小米的案例对这种趋势做了很好的阐释。小米是产品在研发阶段就开始借助社交媒体与粉丝沟通,收集他们的意见,修正自己的技术研发及产品开发方向,产品上市后借助粉丝的力量,没有投放传统媒体的广告,只在社交网络媒体上进行品牌和产品的推广,但却在全国市场上建立了广泛的知名度和品牌影响力。在销售上,小米舍弃了传统线下实体渠道,只通过线上渠道并且采取预售的方式,经过短短3年时间,在过去的2013年就卖掉1870万部手机。 小米的成功充分揭示了移动互联时代的营销和渠道规则。小米将社交媒体提升到战略层面,并且认为社交网络等新媒体是主战场而非试验田,战略上高度重视,形成了小米网络论坛、微博、微信、QQ空间四大主阵地,论坛积聚目标消费者,倾听消费者的意见和建议,微博和QQ空间快速传播吸引粉丝,微信做服务与消费者快速沟通互动。经过这些努力,小米形成了小米手机新浪微博649万的粉丝、小米公司新浪微博有243万粉丝。粉丝的支持也与小米的线上销售很好的结合起来。 小米有一句宣传口号叫"因为米粉,所有小米",对小米的模式以及移动互联时代的营销规则做了很好的诠释,那就是彻彻底底地以消费者为中心,以粉丝为基石,让自己的品牌、企业本身就成为一个自媒体,通过CRM系统与自己的粉丝互动沟通。 趋势三:移动端将成为主渠道,不能移动,就销不动 在移动互联时代,用户不用在被束缚在电脑前,而是可以利用各种碎片化的时间上网获取相关资讯,可以在线下实体店了解体验的同时也可以上网查看。这时,网络入口不再偏向线上渠道,而是真正变成一种线上线下都可利用的工具,原来倾斜的竞争天平现在扶正了。 其次,移动终端因为屏幕的大小、技术系统、浏览习惯等与PC端存在较大区别,所以移动购物与传统线上PC购物的差异超过传统线上PC购物与线下购物的差异,它对传统线上PC渠道的冲击要远大于线下实体渠道,因为移动购物更加依赖社交媒体网络,这正是前面所说马云在微信发力支付和购物时所不安的真正原因所在。 所以,在即将到来的4G时代,一个企业可以没有传统线上PC端的电商渠道布局,但不能没有移动端的渠道布局,因为,没有移动端,无论是线下实体渠道,还是基于PC的传统线上渠道,都没有未来。移动端是未来企业建立渠道的标配,是立足点,是主阵地。 趋势四:智能化再造将使得实体店获得新生,找到新的盈利模式 长尾效应、边际成本、实体店各种成本等诸多因素形成线上渠道对于线下实体店的优势,压缩了实体店的发展空间。但移动互联给线下实体店带来了新的契机,线下实体店可以在新技术的支撑下,将其覆盖和服务的范围扩大3—5倍,突破现在的商圈概念,这样,实体店将在这个基础上实现成本与利润的平衡,找到新的盈利模式和出路。 这对线下渠道商和企业建设渠道的布局而言,就是实体店的密度必须降低,在新技术及服务平台的支撑下,开好店,全面提升运营能力及服务水平。如果说过去,实体店的核心是选址,因为商圈位置非常稀缺,抓好选址一个关键,建立店铺的盈利模型就比较容易了,但在移动互联时代,好的位置虽然重要,但重要性下降了,店铺的产品组合、服务水平、与消费者的关系等成为其盈利模型的核心。 趋势五:把渠道建在云服务平台上,是实体店盈利模式再造的基础 移动互联时代,线下实体店如何找到新生,离开大数据、云计算等新技术和相关的服务平台是做不到的。 在云计算服务平台上,线下实体店可以更了解其覆盖范围内的消费者,包括他们在线上的购买行为和数据,以及他们在社交网络媒体上的各种数据,比如浏览过哪些产品,购买过哪些产品,分享过哪些资讯,是哪些品牌的粉丝,喜欢什么,甚至家庭成员、经济收入等各种数据都可以获得,当然是在得到消费者的授权合法地获得。这样,实体店在这些消费者达到自己服务覆盖范围内时就可以非常有针对性地展开销售推广,建立与顾客的紧密联系,提升顾客满意度,并且还可以借助社交网络媒体与消费者互动,即通过O2O的方式,实现实体店盈利模式的再造。 但这一切,离不开一个技术支撑及服务平台,即真正的O2O、线上下线有机融合需要通过云计算、大数据等IT技术才能实现,这正是通路快建正在构筑的OTO云营销服务平台的价值所在,通过该平台助力企业实现立体化的全渠道快速建设与全网营销。这样的平台,大企业当然可以投巨资自建,但对于中小型企业来说,借助通路快建这样的第三方平台就是不错的不二之选。 结语:互联网的兴起改变了一切企业传统的只能依靠经验和感觉进行的营销活动。数据爆炸、社交媒体、渠道和策略选择,将成为改变营销组织游戏规则的重要力量,"营销变成了一项‘技术活’"。

本文由五金工具发布,转载请注明来源:工业品营销教练的三个红利,会计大师推出新盈