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互联网数字营销的,谁更重要

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互联网数字营销的,谁更重要

铝道网】我们通常用80%的精力,去做那些只会取得20%成效的事,这是帕累托定律告诉我们的。在现实的企业管理当中,关于“管”与“理”所占比例也常常会成为困扰企业的一个难题。目前国内企业管理工作中的“管”与“理”普遍按照8:2的比例,而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”却遵照2:8的比例。这潜移默化的会形成国内众多企业以“管本位”为主的管理思维模式,却在现实当中忽略和轻视管理当中的“理”的价值与作用。 可目前国内一些企业家说,我们是小公司,我们有特殊的国情,因此学不了正规化管理。甚至有的公司已经到了数亿或数十亿的销售额了,还在说,我们要定位自己是一个小公司,还可以“是机会就抓”,不用搞什么特殊管理。这种说法其实是一种对自己企业无法逾越“重管轻理”鸿沟与壁垒的较大欺骗,也是对没有远大前景的掩盖。如果一个小公司不能以大公司的标准要求自己,它怎么可能长成大企业呢?游击队只能长成游击队,即便是它有了几万人也是游击队。 成功管理的真谛在于发挥人的价值,发掘人的潜能,发展人的个性。因此不能把管理理解为是单纯的“管束”和“制约”,而应闪耀着人文的光芒。在实际的工作中应少“管”一些,少一些刚性的冷冰冰的机械管束,多“理”一些,多一些柔性的充满情理的人文关怀。“管”要在“理”的基础上进行,“理”是为了“管”,是更有效的“管”,二者相辅相成,相得益彰。我们就学会像那些重要公司一样,建立起一种靠“理”,而不是靠权力的生长机制,更直接一点说,我们要像经营大公司一样经营这样或那样一家小企业。 构建“刚柔并济”的管理模式 科学的管理制度对企业发展具有强制性的约束力,起到规范和导向作用。而越来越多的企业也在向着“重理轻管”方向前行。实施刚性管理就是要调控好规章制度的运作,从严治企,使员工在规范化、法制化、科学化的轨道上前进。但在实际操作时更要注重运用“以人为本”的柔性管理,采用非强制性方式和非权利性影响力,在员工的心目中产生潜在的说服力,从而把企业的意志转化为员工的自觉行动。自觉约束自己的权力,注重自身非权力性影响力的作用,运用自己的人格魅力、管理科学的魅力,得人以信,服人以理,感人以情,增进员工的心理认同感,创建一种充满亲和力的工作环境。 有效的“刚柔并济管理”应该是健康的充满了信任和活力的,它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足,从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。管理者欲成为一个有效的员工激励的成功者,就必须去理清、理顺和剖析这种“刚性制度与柔性管理”哪一项能够让员工创造更大价值,让占优势的“理”去为“管”服务,利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。 “共同愿景”缔结“人心和谐”氛围 管理者的管理理念被员工们认同并成为大家的愿景,是成功管理的标志。如果将管理者的管理理念与员工的理想、企业的目标与员工的期望融合在一起,就能形成一股强大的力量。这是突出管理中“理”的价值而弱化“管”作用的从而提高管理效力与魅力的有效方法之一。这样也水到渠成的促成了员工“人心和谐”中,员工对企业价值观的认同和对团队精神的强化两个方面。 如果员工个人的价值观与管理者理念及价值取向不一致而经常发生摩擦,员工的心是不可能“平”的。员工在实现自身利益和目标的过程中,认识到自身利益对集体或他人利益的从属性和不可分割性,从而自觉地以集体的共同利益和目标为重,就是求同存异、积极合作的行为,就是我们常说的团队精神。而团队精神恰恰是激发个人的主观能动性和创造性、提高企业的工作绩效和创新力、从而实现企业目标的重要因素。内涵为: 1、要面向体员工,关注每一位员工;2、在培养员工能力和人文素养的同时,更要关注和培养员工的社会责任感、健全人格、社会实践能力和创新精神、解决问题的能力、终身学习的意愿和能力、良好的信息素养、非智力品质和环境意识等。3、要让每一位员工在平凡、和谐和快乐中主动成长。 让“评价体系”贯穿至“企业文化” 企业实施“以人为本”的评价,充分发挥人的才能和调动人的积极性是促进管理成功的重要手段。建立以“促进员工发展成就为目标”的评价体系,既重视员工业务水平的提高,也重视员工职业道德修养的提升,更注员工取得的的工作成就可促成企业成功意识的落实并让它贯穿到企业文化当中去。并且,关注个体差异及其发展的不同需求。评价时,要重结果,更重过程。将终端检评与过程检测结合起来。年度考核和评优、评先进时,用发展的眼光看待员工和管理者自身。 应该说,企业文化对管理当中的“梳理、整理”影响是长远的。21世纪的钟声已然敲响,回首20世纪商海沉浮,那些曾在世界500强中保持不败的企业,无一不是具有的企业文化。深层次的,如果把管理比作物理学中常说的场,那么文化就更像一张网,在无数的经纬纵横的空隙处都流动着企业文化的气息。每个企业都应该寻找、建设并且不断强化和完善属于自己的文化,而且这是能体现企业自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力,对外积聚的巨大开拓力,这都凝聚于松下精神里:“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着光辉。重视文化的建设,越是民族的就越是世界的,你企业的文化,越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你企业成长的人承认,而他们也会对这只无形管理的“手”所梳理出来的精华表示出较为深刻的“理解”。 确立“服从大局”的整体观念 企业管理者一般情况下都在企业分管一项或几项具体工作,在自己分管的工作范围内,经常会遇到一些全局和局部的矛盾,当分管的工作和企业整体工作发生矛盾和冲突时,必须无条件地服从于大局利益,要把自己的分管的工作作为全盘工作的一部份来对待,紧紧围绕实现全企业的共同目标开展工作。 1、加强横向联系;作为企业管理者主动地与员工之间搞好沟通、配合,加强相互之间的横向联系,互通信息,遇到冲突及时协调,碰到问题一起商量解决,这样不仅能提高彼此间的工作效率,还增进了彼此之间的友谊。 2、互相尊重、配合;管理者与员工之间经常会遇到一些工作上的交叉问题,许多工作要大家彼此相互支持才能完成。因此在实际工作中,不能只顾自己的自留地,遇到交叉问题在不违背原则的情况下主动地让步,有时为了全局利益要甘为对方打下手。 3、相互补充;智者千滤,必有一失”,每一个人工作中都难免有疏漏,如果发现其他企业领导的工作的疏漏,不能站在局外,袖手旁观,抱着好坏与我无关思想,更不能坐等事后诸葛亮,抬高自己,看他人笑话,而要在不干预对方内政的基础上主动为对方补台,做好善后工作,力求把损失将低到较小程度。 让“重理”在点滴实践中迸发 需要:很多企业管理者喜欢专权,势必造成效率低下、留不住人。很大程度上是光注重自身的“管中的权力”而不去关注下属员工的真实需要。在管理过程中,只有在关系双方互相提供需要条件,并获得一定满足的情况下,才有可能“理顺”人际关系,从而业绩大增。提供的条件愈多,满足程度越高,关系也就愈深。所以,管理形成与发展的动因还是人自身的需要。这就要求你为周围的人创造出有利的条件,以便更好地满足彼此的不同层次的需要。 情感:情感是人们思想的和心理特征的综合反映,在一些心理学的研究中,人们将个人情感概括为三种较基本的表现形式与水平:激情、情绪、感情。事实上,这种区分也属多余,因为它们本身所表现出的微妙就是两者交融后的结晶。管理是人与人之间的信息与情感的传递过程,而“理清”这点则更为重要。没有感情的管理是失败的管理,这条规律是具有相当的指导性的。满足员工情感的交流,同样会激发员工的潜力,忠心地工作。在你的企业中,你只要真正付出情感,必定会赢得共鸣。 适应:与企业小环境不适应是员工不容易管理的重要原因。管理者急功近利的考核方式和奖惩手段使员工的“幸福感”渐行渐远,员工感到有压力而无动力,有福利而无幸福;他们为自己变成一架工作机器而感到不满。并且,管理者短期雇佣的思路使员工缺乏安全感、员工对企业的薪酬不认同以及员工对企业人际关系不满意等等,都有可能造成这种不适应。晓之以理、动之以情,言明利害,加强沟通,平衡奖惩等一系列措施让员工适应管理,服务于被管理,这都是将平时管理中的“理”放在重要位置,而不颐指气使的主观行使“管”的专权的,使管理升级、发挥价值的很不错的方式。

铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。 一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。 管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。 管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。 在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。 亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

铝道网】互联网未来有几个重要的发展方向:首先是移动化,移动不仅是浪潮和较大的发展趋势,也是现在时刻影响我们生活的趋势;其次是视频,视频在2013年成为互联网靠前大应用。 数字化对于中国来说是非常让人兴奋的事情,关于数字化,每天都有创意在发生。我们首先看一下数字营销的演化过程,谈到这个问题我们必须谈一个问题就是移动互联。过去,你每天睡觉前会跟你的另一半说晚安,但是现在,你较后一个接触到的对象可能是你的手机,比如刷一下朋友圈,比如看一下视频。也就是说,移动端已经变成人们生活和工作不可或缺的东西,因为很多重要的工作信息和生活圈子都已经转移到移动端。 移动化的发展就是每一个人随时都在线。从移动到移动互联,包括4G牌照发布,都使移动营销更加让人兴奋,比如视频、游戏等应用都发展得很快。2013年Q1的数据显示,智能手机已经超过功能手机,而且中国智能手机的出货量占到球的四分之一,智能手机成为大众普遍应用的手机终端。 相比过去手机只是交流、分享、沟通,现在手机可以做更多的事情。比如,你可以随时随地扫一扫,而微信的功能已经强大到可以扫书的封面、扫二维码、扫街景,以及进行ONLINE交易等等。我们还发现了一个现象——90%的人在去商店之前,要先看交互设备。大规模的市场调研数据表明:一半消费者在购买商品之前进行比价,了解什么地方的价格比较优惠。84%的消费者在商店购买设备,更多的用户用手机查找信息。 人们使用手机来扫街景、扫商品、扫书上的二维码等,使线下生活与线上融为一体。以前人们买汽车,平均要去4S店七次,了解各种信息,以便较后做出购买决策。但是,互联网兴起之后,人们在网络上搜索信息,了解产品并互相交流,去4S店了解信息的次数在六七年前就已经降低到平均三次。以前人们处于信息不平衡的状态中,而互联网的兴起让信息流动得更快、更广。互联网消除信息隔阂,让知识爆发得更迅猛。 在互联网时代,数字营销中互动变得更加重要。以腾讯微信为例,在营销的互动方面我们做了很多努力,比如与用户直接互动,与广告主品牌进行互动等等。越来越多的企业和品牌,透过微信平台跟他们的消费者、顾客沟通。 让我们把焦点转移到视频,如今视频应用是互联网靠前大应用,在所有的互联网应用中排名靠前位。利用大数据技术,我们可以看到用户是怎样浏览和观看网络视频的,特别是移动端的数字增长非常快,以30%到40%的速度增长,甚至视频网站更多的流量都来自于移动端。在网络上观看视频已经成为一个非常普遍的现象,随时、随地人们都可以观看视频。 对于腾讯来讲,在视频平台上,我们为品牌营销提供了更多的机会。我们拿下第三季《中国好声音》版权,2013年腾讯视频播放量过亿的大剧超过百部,2014年世界杯我们拥有网络版权等等。拥有这些独特甚至稀缺的传播资源,我们就可以有针对性地为品牌广告主制定大数据营销解决方案,精准地触达品牌设定的目标消费人群。 为此,我要谈一下大数据挖掘。对于广告主来说,大数据就是你对用户的认知和了解,甚至演绎成你对某些族群的观察。我们通过腾讯门户、微信、QQ、视频等平台,而不是单一的门户、视频或社交媒体平台,观察高端人群、白领人群、年轻人群等,根据他们的特点,以及对他们喜欢的产品和他们怎么使用产品,进行规模化、大批量、综合性的大数据分析,以此根据不同品牌的营销需求,量身定制精准互动营销模式。 消费者的数字生活,独有甚至稀缺的传播资源,多数字平台联动,大数据技术及其大数据挖掘,以及精准的互动营销模式,这就是我所理解的,也是腾讯正在竭尽全力推动的事情:数字营销“智”变。

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