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借营销战重新发力,从创始人之乱探讨企业管理

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借营销战重新发力,从创始人之乱探讨企业管理

铝道网】雷士照明创始人、董事长和CEO吴长江今年5月悄然离去,而随后又轰轰烈烈地欲打将回来的连续剧,是沉闷炎热夏天的一杯热饮,看得过瘾。这让我想起了苹果公司传奇创始人乔布斯当年无奈离去的故事。 那是1985年5月,乔布斯与时任苹果CEO约翰·斯卡利(JohnSculley)的争斗白热化,他们抛给董事会和高管团队的问题是:留我还是留他?斯卡利是乔布斯请来的CEO,来到苹果仅两年根基未稳,而乔布斯则像是个在自家游乐场玩耍的孩子,横冲直闯肆无忌惮。当时苹果的董事会和高管团队大多是乔布斯一个个请来的,他们对这位传奇创始人的优点和缺点都很了解,但出乎意料的是,他们决定由斯卡利掌权,而虚化乔布斯。 悲愤交加的乔布斯计划做“叛军领袖”,发起一场夺权运动。他把自己的划告诉了一些当时和他走得较近的同事,但消息很快传到了斯卡利耳朵里,他迅速和其他董事会成员联系争取支持。那些曾经被乔布斯当成父辈的董事们此时却都“抛弃”了他,纷纷出面“以公司利益为重”劝阻乔布斯,于是他的“叛乱计划”胎死腹中。感觉被背叛的乔布斯伤心而郁闷,在苹果“象征性”地做了几个月董事会主席之后,决定离开而重新创业。 相比于雷士创始人吴长江欲打回老家的“反击战”,乔布斯的“叛乱”只是“茶壶里的风波”而已。据《靠前财经日报》报道,吴长江5月宣布辞职时,确实因涉及一起案件而受到有关部门调查。7月等该事情告一段落后,他欲回归公司,但此时掌权的董事长阎焱却设下了三个回归条件:靠前,必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件;第二,处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易;第三,必须严格遵守董事会决议。于是,吴长江的“回家反击战”就轰轰烈烈地开始了。 据我观察,此番“回家反击战”已经历了四个阶段。战事的靠前役是在媒体上喊话,但由于各方自说自话,吴长江离开和回归雷士的故事也出现了罗生门现象,版本不一。第二战役来势凶猛,“吴长江派”的雷士高管团队起义,以员工罢工和高管集体辞职为赌注,其主要诉求是:吴长江回归,有施耐德公司背景的“外资”高管团队退出,同时还要求董事会给自己加薪和股份。结果虽然逼退了董事会新任命的高管团队,但参与闹腾的高管和员工并未给自己取得更多利益,吴长江也未能回来。第三役战火燃烧到公司之外,经销商、供货商纷纷加入,他们除了要求吴长江回归,还顺便为自己争取更多的利益,如经销商要求两个董事会席位等。这一战役还未结束,第四波战役又拉开了帷幕,主战场转移到了股东大会。 无论中美,董事会和管理团队、投资者和创业者出现矛盾的情况常有,创始人被他自己建立的公司赶出局的确难堪,有反抗举动也很正常,可是为什么乔布斯只能闹个“茶壶里的风波”,而吴长江则会闹出“几大战役”呢?让我们从三个方面来讨论这个问题:创业者、相关群体和游戏规则。 创业者:在面对被董事会驱逐出局的境况时,创业者如何处理?抗争的边界又在哪里?对于乔布斯来说,他的战争边界定义在董事会和高管团队范围内,当发现自己在这个圈子里失去足够的支持,抗争就随即结束。而吴长江的战争边界在公司内部涵盖从董事会到普通员工,并外延至渠道客户和供货伙伴,还有股东,整个过程新闻界也程参与。还有,两人所采用的抗争手段也很不一样。以“坏孩子”着称的乔布斯哭喊了几声就退却了,而吴长江的“几大战役”可以用“决一死战”来形容。战争边界和手段的选择不同,不仅反映了两个人的个人性格、动机和品质不同,也反映了外界对他们的约束和社会加给个人的价值观不同。 相关群体:美国公司高级管理者的任免,是董事会的权利和职责。除非董事会垂询,不是董事会成员的高管很少参与,而一般员工更没有参与权。公司外部的人士,例如经销商、供货商等,完全无权参与。因此,乔布斯在被夺权的时候,双方都局限于游说董事会,一些高管虽然也参与对双方投信任票的过程,但决定权在董事会手里。整个过程议题也很单纯,仅聚集于乔布斯和斯卡利的去留。虽然董事会和高管团队大多为乔布斯请来的,但他们做决策之时思考的核心问题是“如何对公司较好”,也就是说其“忠诚”是对公司的,而不是对“个人”的。而吴长江风波,公司里里外外都积极参与,一些员工、经销商和供货商明确向吴长江个人表忠心。各部分利益集团在为吴长江呼吁的同时,也夹带自己的利益诉求,形成一种“争吃唐僧肉”的混战局面。 游戏规则:我看过很多中美公司章程,其实写在纸上的规则大同小异,差别在于事情发生后,苹果公司和相关人员按章行事,而雷士的游戏高潮之处却在规则之外。苹果故事中的主角、配角、议题以及观众的界限是明确的,各自的表演基本中规中矩。然而雷士故事中,主角台上台下穿插,配角会突如其来抢镜、转移议题,观众有时也会跳上台唱几声……无疑,循规蹈矩的公司不一定带给观众惊喜,但其运作风险也相对较小,长期来说对客户、员工、投资者以及社会是有益的。也许有人会说,苹果处理乔布斯的手法虽然合规矩,但不是赶走了一个天才企业家吗?其实,乔布斯的确是一个天才创业者,但当时他不是一个成熟的企业家。可以说当年他受到的那段挫折和磨练锻造了后来乔布斯的王者归来。 通过苹果和雷士故事的对比,有几个问题值得人们进一步思索: 靠前,股权和经营权分离是现代企业的一个重要标志,其得以有效实施的关键是尊重契约。股东,特别是小股东,该如何制约管理团队违反公司章程以及其行为有利益冲突的做法?现在中国企业管理者违约成本很低,美国上市公司如果出现这种情况,政府会及时介入调查,律师团也会代表小股东进行集体诉讼(ClassActionLawSuit),这种做法值得考虑。 第二,如何将员工以及其他相关群体与公司和股民的利益更好地保持一致,同时削弱创业者和相关群体的个人关联?美国公司的职工优先认股权(StockOption)制度将员工和股东的利益放在一个篮子里,这种做法也值得考虑。 第三,董事会是股东的代表,其核心工作是任命和监督企业管理团队。这种机制在雷士为什么失灵?是中华文化个人崇拜的传统,还是混乱的利益相关性,或是成王败寇的价值观?无论出于何种原因,雷士创业者和董事会这次冲突,不仅招式不好看,也极大地损害了自身和相关团体的利益,特别是无辜小股东利益。更好地练就在茶壶里处理风波的功夫,是董事会和管理层的必修课。 在过去30多年之中,中国的民营企业家走过了一段艰难而辉煌的路,不仅创造了中国经济的奇迹,在公司治理方面也跑步经历了欧美企业花了几百年所走过的路。关于这一点,我在阅读冯仑的书《野蛮生长》时,很有感触。我相信,中国企业野蛮生长的时代即将过去了。

铝道网】较近,某市食品药品管理部门在网上发布一个意见征询,征求公众对某一项食品药品管理措施的意见。但征询发布10天,没有收到一条意见。这里引出一个很有意思的问题:政府在社会管理中的投入和热情,为什么不能获得积极回应?这涉及社会管理中的一个重要理念,即合作意识。 社会管理的合作意识首先涉及谁来管理社会的问题。长期以来,我们把社会管理理解为政府有关部门对社会的主动性干预,而社会则成为政府管理的对象和受体。这种管理思想来源于中国传统的管理理念。在中国传统社会中,社会管理者和被管理者的社会关系,被看成是牧羊人和羊或厨师与食材的关系。但在现代社会中,人民群众不是社会管理的消极受体,而是社会管理的主体和实施者。所谓人民民主,较重要的形式之一,就是人民参与社会管理。 由此来审视当前社会管理中存在的问题,我们必须在观念上实现两个转变。 一是社会管理的主体要向社会转变,通过社会共同体来实施社会管理。所谓社会共同体,就是为某个社会目标面成立的社会管理组织,所有这些主体都是人民对社会进行管理的具体实施者,都有权对社会实施管理,并通过这些管理构成了广泛的社会管理。由此,社会管理就是人民通过社会共同体实施的一种自我管理的方式。这种管理方式的优点在于,它是人民民主的一种较基本表现。在一个民主和法治的国家,人民不可能都来管理国家事务,但人民群众对于身边的社会事务却有着密切的关系。 社会管理的主体是社会,较大的好处是社会管理的成本低、效率高,并能在较大程度上实现社会的公平正义。现代社会所谓“大社会、小政府”就是基于这样一种理念。同时,由于社会管理是社会的事务,人人都来参与社会管理,使社会管理的效率更高。有一个流传广泛的故事:一位中国留学生的车停在停车场,结果车玻璃被撞坏了,他恼怒地拉开车门,却发现座位上有一张纸条,上面写着:你的车玻璃被人撞坏了,我看见了撞车,撞你的车号是﹡﹡﹡﹡,如需要作证,请打我的电话。后面是一串电话号码。这个学生很感动,后来联系上了目击者,找到了肇事人。学生想谢谢这位证人,就问他:我与您素不相识,您为什么要帮我?对方答:我是帮你,但也是在帮自己。当人人都能这样做的时候,这样做不就是帮自己吗?这就是社会管理的效率。而社会作为管理主体较大的优点,是能够在较大程度上实现社会的公平正义。社会正义的问题,从根本上来说就是一个人人参与的问题。比如分配蛋糕,如果人人都有权加入分配的决策制定,则每个人的利益都不可能被忽视。这就要求社会管理充分尊重社会中的每一个人,让每一个人都能发表意见,并有发表意见的机会和途径。 由此产生了社会管理的第二个问题——合作。从理念上说,人人参与管理,要求人与人之间有一种良好的合作精神。既然我们强调人人平等,那么互相尊重、互相理解就理应成为社会合作的基础。社会管理的效能也能从合作的程度、性质上体现出来。社会管理的合作精神越充分,则社会管理就越文明、效能越高,社会的公平正义程度也越高。从这意义上,社会合作越发展,社会管理就越完善。反过来,社会管理越完善,则社会合作就越发展。 从操作层面来说,体现合作理念的社会管理是通过社会共同体实现的。在现代社会,政府既是社会共同体的一员,同时也担负着其他社会共同体难以胜任的任务,即承担着部分社会管理职能。但从“大社会、小政府”的原则来看,政府的社会管理职能应当趋向于“小”和“专”。凡社会能管理的,都应当尽量由社会来管理。只有当社会无力管理的时候,才由政府出面来管理。 我们的政府在社会管理方面提出了一个很好的理念,就是“服务”,政府是做服务工作的。政府的服务意识如果能与合作精神进一步结合,应该能够发挥出更好的效应。如果把社会管理转化为社会合作,则政府在社会管理的形式、思维方式、手段和态度等方面都要发生重大的转变。与此同时,不仅要通过宣传和教育使人民群众提高社会管理的意识,更要通过扩大社会共同体的社会管理形式和质量,来提升人民群众参与管理社会的热情。

铝道网】2012年7月27日,在香港上市的霸王集团发布盈利预警公告,预计今年上半年业绩将为亏损。 这不是霸王靠前次发布预警,根据其2011年财报显示,其年营收8.89亿元,较2010年的14.75亿元大幅下滑了40%;全年亏损达5.59亿元。毛利率由2010年的61.8%收窄至38.3%,为上市以来较差业绩。 在这些消息影响下,霸王股价一度重挫10.1%,创下了0.445港元的收盘历史新低,被香港媒体评为“神仙股”。 但霸王集团CEO万玉华不这么认为,她直言:“霸王走过了较艰难的两年,但我很自豪地讲,霸王熬过来了!” “二恶烷”重创 “其实我代言霸王很有压力!”已担任霸王洗发水代言人之久的成龙坦言。他说:“自从爆发二恶烷风波之后,很多人也问我,你代言的产品到底如何?我说你自己试用就知道!” 霸王集团一位高管表示,“致癌物质二恶烷”风波前,霸王有些地区的洗发用品可以和宝洁同类产品分庭抗礼,例如华南地区市场份额大概是1:1.6。而在防脱洗发水领域,霸王销售更是全国一家独大,仅每年的广告投入就达3亿元人民币,邀请到成龙、王菲、金喜善、甄子丹等大牌明星代言,一时间风光无限。 2010年7月14日,香港媒体《壹周刊》报道称,霸王洗发水含有致癌物二恶烷。二恶烷是一种有机化合物,属微毒类,被美国列为致癌物质之一,属于日化禁用品。 两天后,国家食品药品监督管理局发出通报,声明对霸王产品进行了检测,认定其二恶烷含量极微,不会危害健康。 在被证“清白”后的较早的工作日,霸王即发表声明称要起诉《壹周刊》,一定要用法律讨回声誉。 尽管霸王在随后的一系列回应中反复强调,公司所有产品均严格按照中国现行法律、法规及标准要求规范生产,同时指出二恶烷为生产过程中的副产品,含量对人体无害,但资本市场和销售市场反应剧烈,从南到北,霸王产品纷纷下架,几乎无人问津。 “因为消费者对霸王不了解,当时在网络上一搜索全是负面新闻,我们损失真的很大。”万玉华坦承,近两年来一直饱受“二恶烷”风波的影响,自己刻骨铭心。“这让霸王觉得很冤枉,事实不是那样的。这两年我们一直在用行动证明,今后我将把霸王打造成一个透明工厂。”万玉华说。 风波之后,霸王的市场表现一落千丈,仅2010年下半年,霸王业绩就由上半年下滑16%至14.75亿,其中霸王洗发水销售额同比下降了63.2%。 一方面是明星产品受到重创,另一方面是新品销售上升缓慢,霸王面临一场上市之后的较大危机。 万玉华透露,霸王状告《壹周刊》的官司将在2013年1月开庭,问及索赔金额和“二恶烷事件”给霸王带来的损失,万玉华没有正面答复,称“霸王今年中报将在8月底公布,金额明细上面写得很清楚”。

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