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三星(Samsung)反向战术不着疼热苹果,品牌不只

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三星(Samsung)反向战术不着疼热苹果,品牌不只

铝道网】在2012年的中国国际时装周上,本土服装品牌“七匹狼”靠前次推出了“名士高级定制”系列。对于服装定制,业内人士其实很清楚,能玩服装定制的企业并不多,除了奢侈品牌就是百年老字号,必定有深厚的品牌内涵和文化。而七匹狼进入定制市场的底气则来自于“跨界”,联袂华谊兄弟,为2012年华谊兄弟旗下艺人重大活动提供定制服装。据悉,张涵予、李晨、冯绍峰、邵兵、贾乃亮、保剑锋等当红明星都是七匹狼定制服装的明星阵容。 单品牌拓展多品类的挑战 中国的男装市场日益细分化和专业化,无论是商务、运动还是休闲,每个细分市场上都有很多专业化的品牌。一般而言,为了拓展不同的细分市场,企业都会创造一个不同的品牌去抢占不同的市场,例如,利郎在主品牌之外,新推出了“L2”,杉杉推出了“S2”,目标都是吸引城市中更加年轻的消费者;而国际品牌中Adidas抢占高端市场推出Y3,也获得了成功。 对于中国的商务男装而言,在单品上获得成功后,拓展品类是必须要走的路径。七匹狼早期以“茄克专家”的定位确定了在这个细分领域的领导地位,但要想拓展到其他品类,诸如衬衣、T恤、正西、休闲西服、风衣、棉服等领域,并非易事。是采用多品牌战略还是单品牌多系列战略,这也考验着企业的战略选择能力。 “在品牌发展中,究竟是采取单品牌多系列还是多品牌平行发展的选择,不是拍脑袋的结果,我们通过缜密的研究发现市场对七匹狼品牌的认可度要大大超越竞争对手,也就是说七匹狼的主品牌比较强,采用主品牌延伸到其他细分市场,比新创一个品牌更容易被消费者接受。”周少雄强调。 于是七匹狼在中国男装行业率先进行了品类拓展,据悉,七匹狼品牌现在有黑标、红标、绿标、蓝标、童装、女装及圣沃斯七大产品系列,但都只有七匹狼这个的品牌。“采用单品牌的品类拓展就必须改变以往的品牌定位和传播方式,七匹狼也是男装品牌中靠前个关注男人的生活形态,讲男人的生活方式,并以此为起点进行全系列多品类扩张的品牌。”安杰智扬机构首席咨询师安杰评价。 “七匹狼的单品牌多系列的策略就是为男性提供尽可能丰富的多样化选择,适合出现在各种不同场合的消费者。”周少雄说。当然要将旗下多系列的不同产品整合在一个品牌下,就需要持续打造一个强势的主品牌,保证该品牌具有超强的市场征服力,去抢占不同细分市场。而二十年的品牌持续的投入,和不断进行品牌文化的经营则是七匹狼在中国商务男装市场上得以立足的原因。 建立差异化的品牌文化 “技术差异一般都比较容易超越或复制,尤其在服装行业,而文化底蕴更能够保持独特。”周少雄强调。所谓品牌文化的打造,其实是为迎合消费者心理变化和消费需求而转变的。七匹狼早期定位于“茄克专家”,逐渐树立起专业化的男装形象;随着品类的扩张,品牌的转型势在必行,如何塑造一个强势的品牌,统领多品类多系列的男装,这成为摆在七匹狼面前的一个棘手的营销课题。 当一个品牌进入成熟期后,更多的诉求功能和概念就显得单薄,例如很多国内男装品牌如今还在诉求“西裤专家”“男裤专家”“男人的大衣柜”这些偏重功能和概念化的内容,追求的更加专业化,但品牌的内涵和档次却没有任何提升,这也给品类拓展带来了巨大的障碍。 要跨出品牌功能化和专业化的窠臼,就必须跳出产品层面,摆脱功能化的诉求,与目标受众进行更深层次的沟通和交流。七匹狼逐渐把品牌与男人的生活方式和男人的价值观联系在一起,在这个层面不断地挖掘品牌与时代同步的话题,逐渐摸索出七匹狼特有的品牌文化。

铝道网】企业好的薪酬制度是不存在这样的情况的:为了省钱,管理者不拿员工的工资当回事;为了省力,员工不拿企业的工作当回事。既然企业进行薪酬管理是为了企业自身更好的发展,就要算好”薪酬账“,不要让不利于企业的薪酬制度阻碍企业发展。 王总是内陆某三线城市的一家小型房地产公司的总经理,在他20多年的管理经验中,他对“二八”定律颇为认定,对公司的“白骨精”们重赏重用,企业发展顺利。 但是,近期公司出现了一些问题,让王总颇为烦恼。首先,公司开发项目从一个增加到四个,急需招聘工程技术人员,但多次招聘未果,公司看中的几位有水平又有经验的人较终均转投其他公司,公司只得退而求其次,临时聘用一些不太满意的人员救急。其次,公司有几个不错的员工相继跳槽。第三,一些岗位人员流动频繁,从而影响了办事效率。尽管王总坚信“二八”定律,认为只要公司的中坚层稳定,就不会出现大问题,但是,人心的浮动还是令王总感到不安。 王总聘请人力资源管理专家进行咨询。咨询小组分别与公司的中高层管理者进行了深度谈话,同时收集了公司的各项管理制度,尤其是有关薪酬管理方面的资料,此外还对员工进行了问卷调查。 咨询人员了解到,公司成立后曾三次普调工资,都是在市场薪酬水平整体上涨后进行的,上调后略高于市场平均水平,公司较后一次普调工资是在2006年,此后没有再调整过。公司现有薪酬包含四部分:工资、奖金、福利和补助。当前各类人员的薪酬水平是:总经理年薪为55000元左右,副总一级工资大约在42000-50000元之间;中层管理人员年薪大约在28000-30000元之间;普通员工(包括技术人员、业务人员和一般行政人员)的工资约每年21000元左右。此外,所有员工每年有大约1000元的福利。本科学历员工月工资为1700元,加上补助,为1800元。如果他不能晋升到管理者岗位,工资将停留在这一水平。补助是针对在工地工作的人员,以及在高温和危险场所工作的人员发放的。公司的奖金不高,而且比较平均,虽然公司每年都评选员工,但员工和普通员工的奖金差别只有2000元,无法体现员工的真实付出和对公司的贡献,而那些员工跳槽后,工资几乎翻了一倍。虽然工资水平不高,但是公司的中高层管理者同时也是技术骨干都有股份,每年的分红颇丰。 公司骨干对薪酬管理的意见集中于两方面:靠前,虽然他们的总收入不低,但是他们认为自身的价值没有得到充分认可和体现。这主要反映在收入结构上,他们的收入分为两部分:其一为薪酬,其二为红利。薪酬为劳动所得,是他们为公司所做贡献的直接反映,红利为投资收益,是他们的投资所得。目前,在他们的总收入中体现的主要是资本收益而不是劳动收入。他们都是大学毕业就进入公司,十几年来不断打拼,心全意为公司服务,常常超负荷工作,既当管理者又当技术骨干和业务承担者,身兼数职,但是他们的工资低于同类公司的水平。骨干们认为公司不应混淆资本收入和劳动收入的差异,他们的劳动付出在工资上应该有所体现。第二,由于普通员工的收入较低,很难找到胜任的工作人员,招来的人员能力不足且工作热情不高,只能跑跑腿儿,做些程序性和事务性的工作,复杂一些的工作必须他们亲力亲为,工作量太大,长此下去难以承受。 基于了解到的情况,专家对公司存在的主要问题做出了如下诊断:靠前,公司奉行的工资追随策略已经不能保证人力资源的供给。工资追随策略适用于供大于求的劳动力市场以及财务状况不佳的公司。前些年,公司所在的二、三线城市尚处于房地产开发的初级阶段,经营者均为当地的中小型房地产公司,劳动力需求量小,劳动力市场供过于求,公司采用追随策略能保证招聘到合格人员,也能维持人员稳定,还能有效控制公司成本。但是,近几年劳动力供求形势已经发生了根本性的变化,由于一线城市房地产发展空间压缩,竞争激烈,大型房地产公司纷纷涌入二、三线城市,导致公司所在城市的工程技术劳动力需求大增,市场竞争加剧,工资水平水涨船高。公司的薪酬已经缺乏吸引力,不仅招不到岗位胜任者,也导致现有员工人心思变,尤其是员工跳槽后的反馈信息对留守人员刺激很大。在市场局面发生逆转后,公司必须改变工资追随策略,采取工资持平或小幅领先策略。

铝道网】苹果的iphone从2009年10月底借助与联通的合作正式进入中国市场,在过去2年内,苹果在中国智能手机市场的份额飞速增长,市场上的手机似乎也变成了两种阵营,苹果的和非苹果的。 不过,很快,iphone在中国的销售速度又被敏捷的对手超过。根据市场咨询机构gartner的数据显示,2011年第四季度苹果在中国智能手机的市场份额从第三季度的10.4%下跌至7.5%,已经连续第二个季度下滑。尽管今年靠前季度,苹果凭借iphone4s的热销市场份额有所回升,但奈不住对手更为强劲,如今苹果在华智能手机的市场份额已经跌出5强之外。而苹果的劲敌也已经明朗,是苹果的芯片厂商之一——韩国的三星电子苹果教育在前,三星扫荡在后 苹果在一定程度上起到了市场教育的目的。2007年,苹果推出靠前代iphone,这个拥有大触摸屏和基于应用的新鲜玩物,改变了智能手机市场。它的问世也成为手机老大诺基亚由辉煌走向失败的时间节点,并一下子将手机拉入智能时代。 iphone的出现预示着中国市场的主流手机将部面临更新换代。此时,后期主力市场争夺应该是以前诺基亚、摩托罗拉、htc、索爱等手机人群。三星敏锐地抓住这个机遇,以较快速度推出多款高端智能手机,正是凭借这种纵深产品线优势,提供从预付费产品到高端产品的多样选择,三星很快完成智能手机市场在非苹果机品类中的老大地位,从诺基亚手中抢夺了大量市场份额,形成与苹果分庭抗礼之势。 三星的品牌策略就是反向 但面临当时风头正劲的苹果手机,三星没有完全跟风,而采用了一种反向策略。尤其在苹果热销之后,中国的智能手机市场出现了微妙的变化。一种是基于物理感觉的高原现象,即从平原到高原是变化明显的,但进入高原以后就不再有显著的高度变化。苹果的风靡已经把智能手机的体验变成了普世价值,智能手机整体在性能体验上集体从平地进入高原,不同品牌在性能和体验上趋于同质化;一种是基于情感音符的通货膨胀,即早期iphone市场份额爆炸式增长,导致其时尚价值的通货膨胀,使智能手机在时尚趣味上进入了迷茫期和倦怠期。此外中低端人群对iphone的狂热的追捧,让iphone的高端用户陷入迷惘,于是他们就开始寻找作为身份标志的替代品牌,这就给三星多系列产品更多的机会,也坚定了三星品牌的反向策略。 这种反向策略综合体现在多对一、开放系、快刀手、斗专利四个方面。 1)多对一 苹果是全球市值较大的公司,但只推出iphone系列手机;三星则崇尚规模化经营,靠“机海战术”与苹果竞争。不过,针对苹果成功之处,三星采用的是一种快速跟进、模仿推进的路数。用一句话评价就是:单一核心产品跟随,多系列产品围剿。 苹果的优点归结于其品牌令消费者印象深刻并且容易辨识。三星也是一样,其每一年都会出新的galaxys,以与iphone短兵交接。即我旗舰手机与你的产品旗鼓相当;我的其他手机则满足不同族群,形成围剿之势。目前三星旗下仅galaxynote品牌智能手机在售品种就多达13款,屏幕尺寸从2.8英寸到5.3英寸,几乎覆盖了手持智能手机终端的全部尺寸范围。相比之下,苹果iphones手机屏幕尺寸只有3.5英寸一个规格。 此外,三星深悉顾客金字塔原理,在海量智能手机产品的前提下,三星对手机进行细分,以操作系统为区隔,面向高、中、低三阶市场消费者,比如面向高端投放极高配置sphone;瞄准中端力推智能互联网手机和智能社交手机;对消费力相对弱却又注重时尚的年轻人群,推出入门级智能手机等等,以不同层次的智能手机,“通吃”市场。 除了手机的多样化,三星还有家电产品的多样化。未来伴随着手机与智能家电设备互联,与家电同一品牌的多样化智能手机无疑拥有更多机会,这又强化了三星的比较优势。无论如何,三星产品规格的多样化已经成为其在中国市场超越苹果的秘密武器。

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