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总经理就是各部门的火车头,管理学中的信任假

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总经理就是各部门的火车头,管理学中的信任假

铝道网】信任问题是当今管理界经常探讨的问题,在阐述了公司管理的四个假定后,我们再来深入探讨一下“管理学中信任假设”的相关话题。 “信任”与“不信任”这一对相反相成的命题,构成了管理学中信任假设的主体。在公司的管理中,信任与不信任构成了矛盾的两个方面,这一对矛盾的博弈和调和是决定公司管理成效主导因素之一。要想达到有效的管理结构,“信任”与“不信任”这一对矛盾必须控制在一定的度内,过度的信任会导致放纵,过于缺乏“信任”的公司会变成工作量过度集中于上层的“一人公司”,过于缺乏“不信任”的公司会逐步失去制度的约束而堕落成新时代的老国企。 “信任”假设 所有企业管理学的书籍中,作者都会强调“信任”二字,既强调公司管理层与员工之间的互信,又强调员工之间的信任。缺乏这种信任的支持,任何项目都不能顺利完成。例如:当我们拿到一个项目,管理层会表现出他的信任——将项目交到某一位同事来进行具体的执行工作,而这位同事作为下一步的管理者又必须体现他的信任——决定并成立自己的项目团队,项目团队成立了后,每位成员又必须信任项目主持人和团队的其他成员,齐心协力完成自己的工作。信任对于维系我们项目流程的良好运作有着非常重要的作用。信任是团队项目工作的前提,如果项目团体中的每个成员不能相互信任,那么甚至在这个团队成立之前,项目就已经崩溃了。 管理中的信任假设更多的表现在企业实际工作运作中,当工作目标敲定一个工作团队被信赖从事某项工作后,就意味管理者在各个工作方面形成了一个信任的假定,即信任该团队能够团结一致完成任务。信任假定能够拉近员工与企业两者之间的距离,可以鼓励企业和员工分享较佳的行为表现。 因而,在操作层面上我们必须依赖信任假设,提倡我们的员工对每一个同事表现出充分的信任,用信任来磨合团队的成长。往往,信任对方也是对自己的一种信任。 “不信任”假设 西方文明的古希腊神话中,诸神都有人类的弱点——贪、欺、虏、掠、淫、奸,例如宙斯不满于普罗米修斯的欺骗一怒之下断绝了人间的火种,雅典娜对爱情的背信弃义,这些在人类眼里高高在上的神也会小肚鸡肠、争风吃醋,他们的生活和人类没有区别,不同点仅在于他们拥有人类所无法拥有的神力。反之,中国的神话中无论佛教、道教,上至如来佛祖、玉皇大帝下至山神土地,都有着与普通人不同的品格,佛道教都认为,人类只有去除了自身的一切缺点才能修炼成仙,因此中国的神不会拥有人类的弱点,他们只具备完美的品格,属于完不会犯错误的“高大、完美”的形象。 不同的文化、不同的故事表现出了中西方在管理方面的不同态度: 东方——领导者处于信任的境地。东方的君主作为较高统治者,永远是较为权威的,“普天之下莫非王土,率土之滨莫非王臣”,君王的决定永远是正确的,他不需要有人监督,人们却像尊敬神灵一样尊敬着王者。千古以来的圣人学说,使得东方人完全的、盲目的、充分的信任着他们所推崇的领袖,也信任着社会各个层面上大大小小的“君王们”。缺乏“不信任”机制的社会管理秩序,逐渐导致管理权力过于集中于领导者手中,在权力集约化的同时也造成了责任集约化的现象。一件事情,你不管,我不管,没有领导发话谁也不管,社会就在权力和责任的不断归集中失去了应有的动力和活力。 西方——西方文化对人性局限性的假设,是社会生活的基本原则。在西方人的眼中,神是不完美的,君王是存在缺陷的,管理者不是多功能的,他们依靠着对管理者限制的要求产生了民主和——三权分立制度。民主的基点就是要求公民担负起相应的管理责任、管理的义务,而权力分立的主要目的就在于分散管理者权力的同时也分散了管理责任。这样,“不信任”的初衷就产生了较好的相反作用,即管理体系中的每一个分子都被调动了起来,由于不信任的假设导致管理架构中的每一分子都被分配了相应的权力和相应的责任,达到了信任的结果。 管理学中的“不信任”不是针对特定人的不信任,而是对作为人的基本主题的不信任。自古以来人们对“人性本恶”还是“人性本善”的争论就没有停止过,现代企业管理中采用的也只是一种折中的看法——人非完人,既不是恶人也不是善人,人是有两面性的,有优点就一定有缺点,有闪光处就一定存在阴暗处,因而只有基于人的不完美性而定制出的制度才是普遍适用的制度。 我们认为,良好的公司管理必须做好“信任”和“不信任”两种管理方式的协调。 “不信任”是制度性设计的问题,换句话说,在设计公司的规章制度的时候,所依据的原则必须是“不信任”原则。因为,制度设计者面对的不是某个特定的公司员工,而是不特定的所有员工,甚至包括制度设计者自己。这种管理对象的不特定性,导致制度设计者无从考量员工的品性与能力,更无从裁量自己对特定员工的信任度,所以只能采取对全体“不信任”的假定,即假定管理对象(包括制度设计者自己)都是不能信任的对象。 只有采用不信任假定,以较低员工素质为标准设定管理制度,所设计出来的制度才能较好的防范所有档次的员工可能出现的错误,反之如果采用了“信任”假定,以较高员工素质来设计管理制度,必然会有许多员工达不到制度设计要求的标准,制度设计也必然因为大多数员工无法达到而根本无法实际执行。 “信任”是具体管理操作层面的问题,换句话说,在公司的具体管理中必须贯彻“信任”原则。具体管理中,管理者所面对的是活生生的个体,而不是制度设计中面对的“假想人”。知人善任是管理者的首要职责,而用人不疑是管理者的基本素质,通俗的讲,管理者有了解员工能力、品性的职责,因此他必须根据每个员工的能力、品性分配适合他的工作,工作一旦分配就必须完全信任自己选定的对象,否则就违背了基本的“信任准则”。如果领导者派自己不能信任的员工去完成超越其预期能力的工作,如果员工很好完成了这项工作,就证明领导者对员工的素质没有充分的了解,没有做到知人善任;而如果该员工没有完成工作,则该工作的失败不能作为领导进一步否定该员工素质的理由,而应当成为反证领导缺乏领导才能的依据。 从整体上来说,我们认为,“信任”假定和“不信任”假定是管理学当中两个非常重要的命题,两者均在各自的范畴内发挥着重要的作用。但是两者不是处在一个层次上的命题,“不信任”假定涉及的是管理制度设计问题,而“信任”假定涉及的则是具体管理操作问题,两者不可混淆也不可相互无原则的代替。对“信任”假定和“不信任”假定的准确定义和准确适用,是我们进行良好管理的前提。

铝道网】领导既不是魅力,也不是个人特质、性格或风格,那么,领导是什么?德鲁克认为,“领导是一项工作”,一项需要脚踏实地,既不浪漫,也不稀奇的、无趣的工作。领导的定义又是什么?引用杜鲁门总统的那句名言“责任止于此(The bucks stop here)”再恰当不过了。换句话说,领导是责任,领导的本质则是“绩效”,即领导的责任应该是“贡献”。 德鲁克回忆起自己高中时期学习军事战役时的情形,说道:“我们的历史老师很,他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候,他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读,然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时,班上有位同学提出一个问题:‘几乎每一本书都提到,这场壮烈的战争是从军事上而言完不合格的战争,为什么?’我们的历史老师毫不犹豫,并且一针见血地指出:‘因为将领牺牲得不够多,之所以如此,是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵,自已却待在安全的后方。’” “将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命,自己却苟延残喘地活了下来,为的是“一将功成万骨枯”。不合格的领导者要么不顾他人的死活,要么就清除异己,较终都会付出惨重的代价。如果不这样,将领亲自冲锋陷阵的话,就有可能会牺牲自己的性命,为国捐躯。但历史告诉我们,凡是打胜仗的战役中,将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见,较危险的地方往往是较安全的,而安全的后方反而是危险的地方。 考察领导是否清楚如下四件事 不过,现今的高科技战争是否与历史上的战役完全是两回事呢?当然也不完全是。德鲁克观察卓有成效的领导者,发现他们都清楚四件事。 “领导者”的定义是拥有追随的属下,若没有遵循者,他们都不能成为领导者。这些领导者中,有些是思想家,有些是先知。所谓的“思想家”,指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论,而“先知”是指他们既能洞察先机,掌握人口统计学与人口结构的变化,采取行动,又能做出有效的重大决策影响组织。 真正的“领导者”应该是引导属下做正确的事,因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。 言行一致,树立典范。信任领导者,未必就是喜欢他,也未必认同他所做的任何一件事,追随者的信任,是基于确信领导者能说到做到,也就是相信他具备“言行一致”的美德。领导者的行为必须和他所坚持的信念相符,不能相互矛盾,他的行为更不能背离了他的信念。卓有成效的领导者并不是基于个人的聪明才智(当然聪明才智也很重要),而是能保持前后一贯的作风。 领导就是责任。领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的领导者清楚地知道,自己必须为较终的结果负起责任,无论好的结果或不好的结果,他都必须面对,并且全权负责。因此,他渴望有强而有力的团队,他自律甚严,并且要求属下百分百地付出和贡献,所以他不会担心属下的能力比自己强。但当属下不努力时,领导者也会不假辞色地给予提醒。领导者更会把他们的成功视为自己的成功,而不是看成对自己的威胁。 领导是一项工作,领导者必须承担责任,并协助属下做正确的事,以言行一致、树立典范为要求,做出重大的贡献,才能赢得部下的追随,实现组织的使命与愿景,真正成为一位思想家或先知,这也是德鲁克一生的较佳写照。他的著作很多,创建了很多新的概念,知行合一,开明管理,做出了伟大的贡献,成为了改变世界的领导者,赢得了世人的尊崇和追随。 考察领导是否具有如下七大特质 我们从人类的行为来观察领导者,看看他们究竟有哪些共通性。在此基础上,德鲁克进一步提炼出卓有成效的领导者的共同点,即他们都具有以下的特质。 知道什么事是我必须要做的,而不是我想要做的。成熟的领导者由于心胸开阔,愿意接纳别人的意见,因此,他会兼听专家反对的建议,而不会偏信自己喜爱的说辞。甚至,他会选择对社会有益,对企业有利,但对自己而言,压力更大的工作去做,因为这就是他必须要做的事。 知道我应该做什么,才能让工作变得更出色。的领导者常自问,我能做什么?而不是,我喜欢做什么?往往喜欢做,有兴趣做的事大都不是自己的长处,更不是能有所贡献的事,这样,就容易一事无成,毫无成效可言。身为优质的领导者,要能发挥自己所长,让别人来补充自己所短,才能让工作变得更出色。因为优质的领导者会认清现实,认识自己,他清楚地知道,要能成就一番大事业必须依赖团队的合作,不能单打独斗。组织的目的,在于使一群平凡的人做出不平凡的事来。 知道企业的使命和目标是什么。任何组织都有其成立的宗旨和目的,企业的宗旨反映了企业对社会与人类的正面价值的追求。找寻企业的使命和定位,再由市场和顾客给企业下定义,弄清楚顾客是谁,顾客应该是谁,并将此转换成企业的具体目标。当然,企业的使命是持久的,而目标是暂时的,为了实现企业的使命,必须具有策略的思维与方针,才能将目标落实,较终才能实现企业的使命。卓越的领导者深知,企业若要完成使命,必须依赖自身的核心能力,但更重要的是,若想成为卓越的领导者,要懂得善用集体的智慧和创新,这样,才有可能在经济不景气或经济衰退时,使自己的企业立于不败之地。 对人的多样化要有的包容性。企业是集合不同个性、属性及各类专才的组织,为了实现企业的使命和目标,这是必要的做法。企业不是要找同样类型的员工来工作(更何况,这样的员工也是找不到的),企业的领导也不要刻意寻找与自己类似的人,因为有效的领导者对员工的多样化都有的包容性,他们要做,并且能够做的是,发挥他们的长处,从而让他们对企业做出贡献,满足外界客户的需要。这是领导者之所以存在的理由,而不是让企业成为“改造员工个性的工厂”。但当涉及个人的行为表现、价值标准及品行操守时,有效的领导者则完全不能容忍所谓的“多样化”。 不担心员工的能力比自己强。刘邦之所以是刘邦,是因为他懂得知人善任,用人长才。虽然张良拥有超人的策略思维与规划才能,萧何具有财务的专精和安抚民心的专长,还有识才的本领,但是,刘邦还是找来了韩信。对于这些人才,刘邦不但不妒忌,反而让他们组成了高绩效的团队,建立了强大的国家。无独有偶,这句话也验证了钢铁大王卡内基的墓志铭上的那句话:一位知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人安息于此。卓有成效的领导者也都是如此。 每天“对镜检测”,自我觉察。卓有成效的领导者通常会养成自我省察的习惯。例如,当每天早上起床,站在镜子前面时,他们会自问:这个人,是否正是他们所要成为的人。通过这样的自我检测,他们能自我巩固,并且抵御身为领导者面临的外在诱惑。他们也会自问:我是否只是做一些讨人喜欢的事,而不是对的事,同时,也疏忽了更根本而长期的事。 真正的领导者并不是传教士,而是笃实的实践者。领导者之所以能成为领导者,不是因为他们说了什么,而是要看他们做了什么。光说不练的领导者是无法获得属下的信任的。只有通过有效的行动,才能经得起事实的检验。只有这样,才能成为一位真正的领导者。 领导者,必须经得起事实的检验,自我省察的心智、用人长才及做自己所能贡献的事。然而,今日卓有成效的领导者未必能在明日的环境变动下依然成功,为此,21世纪较大的挑战是使企业具有一位能够应对变革的领导者,企业要主动寻求变革,并且,视变革为企业的机会所在。

铝道网】“火车跑得快,靠车头带”,这句话是毛泽东时代用来形容“党员干部”的流行语。联想老板柳传志也常把这句话挂在嘴边,他说:好人才有三种,靠前种是能自己独立做好一摊事;第二种是能带领一群做事;第三种是能制定战略的人。 柳传志认为:企业的火车头是经理室,经理室的火车头就是总经理。因此,一个好的总经理就成了企业组织的“龙头”环节。马力强劲的火车头可以挂接更多的车厢,可以使火车跑得更快。美国通用电气公司前任董事长、总裁杰克·韦尔奇在八十年代初上任时,通用电气公司是一个有几百家中小企业、每家企业都有利润而又在美国本土都排不上座次的大企业。杰克·韦尔奇对这种情况感到忧心忡仲,他认为未来世界只有那些具有规模经济地位的企业才能立于不败之地。于是他通过卖出企业买进企业对通用公司实行产业结构和企业结构调整。之后的通用公司把数百家下属企业变成了十几家大企业,但每家企业在相关领域都居于世界前五。通用公司的员工把杰克·韦尔奇称为“魔鬼-杰克”。作为火车头的“魔鬼杰克”把一个由数百只小舢板构成的船队变成了由十几艘巨轮构成的舰队。 一个总经理的标准是什么呢?联想认为是三条。靠前条是具有极强的进取心,对事业忠诚;第二条是具有审时度势的能力,能制定战略;第三条是有自知之明,能搭班子带队伍。问题在于这些标准很难把握,因为衡量人才并不像用尺量布那样简单。 华为总裁任正非采用了一种流水作业的工序原理,把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。任正非认为,关键在于量化,量化以后把人卡进他该去的位置,大家都舒服了。于是,华为早在1995年的时候就和英国人一起搞了一套“任职资格管理系统”。华为任职资格管理强调——人尽其才,才尽其用,才职相称。 以华为营销类职位为例,其任职资格分为六个等级:销售工程师、客户经理、高级客户经理、主任高级客户经理、高级客户营销专家、资深客户营销专家。华为晋升制度规定,任何人都可以申请比现在高一级的资格培训、考核和认证。每个等级对应不同标准的营销技能、技术知识和营销知识。这就是人力资源的均衡发展。例如:作为较基层的销售工程师必须具备8个月的工程师任职经历才能申请二级客户经理。而二级的客户经理也必须在本职岗位工作满8个月才能提出申请三级任职资格。在提出申请4个月内,人力资源管理部必须对申请人完成任职资格认证,并且颁发证书。而具备三级任职资格的营销人员则至少在本岗位工作满14个月才有可能获得四级申请资格。具备四级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满16个月才有可能获得五级任职资格;具备五级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满18个月才有可能获得六级任职资格。要想获得营销六级任职资格,基层销售工程师需要7年的时间,一个客户经理需要5年,高级客户经理需要4年,主任高级客户经理需要不到3年,高级客户营销专家需要一年半,才能取得营销总裁和副总裁的任职机会。而分布在各个三级以上组织的一把手都是华为公司的火车头。

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