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要绩效还是要治理,总书记捡国旗对待压力你咋

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要绩效还是要治理,总书记捡国旗对待压力你咋

铝道网】如何兼顾现在与未来的利益是我们常遇到的问题。 这里,我们谈谈创业和刚毕业的大学生找工作时面临的这两者之间的平衡的话题。 有些创业的企业,有着很好的战略规划,赢利模式也不错,但问题是,近期无法赢利,或者说接下来的一段时间,都无法赢利。 较后,如果没有得到贵人相助,或者幸运的被风投“赏识”的话,枉你有再好的想法都是白搭。 原因很简单,你得先“活”下来。 于是,那些获得“风投”的创业者,在初期的自叹幸运后,不少人便想对“风投”说“其实你不懂我的心”,“蜜月期”后便开始埋怨“风投”太现实,太商业。 疏不知,正如德鲁克所说,企业的本质是经济绩效。 做企业就是要赢利,首要的便是靠自身的力量存活下来,要向外找寻自己的价值,要在客户那里去证明自己的价值,而不是坐在办公室里自我感觉良好。 你自认为再好的赢利模式,再完美的产品,如果较后没有得到顾客的支持,没有及时在市场中换来应有的经济回报,都是白搭。 当然,我们可以将这个赢利的时间拉长一点,但这个被拉长的时间与你的现金储备量是密不可分的。 不论你创业“烧”的是自己的钱,还是风投的钱,你都得在这些钱被“烧”完前自己站起来,到市场中,到客户中证明自己的商业价值。 否则,等待你的就是“失败”。 再来看看人才市场上的那些毕业生们。 那些刚大学毕业的年轻人,怀揣对未来的美好向往,个个都觉得自己是个人才。行走在江湖中,跑在人才招聘会现场,对招聘的企业挑三拣四。 自己能做什么都没弄清楚,自己能给企业带来什么价值心里都没数,拿着简历走到招聘摊位前,开口便问:“一个星期休息几天?每个月工资多少?办公室是不是在市中心的CBD?公司给不给买社保?年假怎么算,是不是带薪?”等等。 再有些人则发誓非自己心目中的公司不去,非自己想干的岗位不做,哪怕为此“执著”的将近一年,甚至更长时间都找不到工作。 看着身边的同学、朋友们陆续上班了,他们心里暗自思忖,这些没有眼光的人们啊。然后继续自我感觉良好,继续“坚持”自己的梦想,继续“啃老”。

铝道网】前几日,网络上一组照片引发热议。图片拍的是在G20峰会上,主办方用贴在地板上的各国国旗来标示合影时领导人的位置。合影时胡总书记两角分开以免踩踏在国旗之上,合影结束后,唯有中国国家主席胡锦涛弯腰把这面国旗贴纸捡起、细心地收了起来。 一个拾国旗的细节,带来的是国人满溢的感动。 看过之后本人很是感动,但感动之余又带来了更深层次的思考。 当所有的国家领导人都踩在自己国家的国旗上,唯有我们国家的总书记亲自去捡了国旗,这个时候,他是不是会有犹豫和思考?会有压力吗? 会后,当这张图片在世界范围内传播的时候,会不会引起其他国家在领袖对国旗的尊重程度的讨论? 又或许,一些对中国不友好的国家会有各式各样的微辞,比如说,爱面子,形式主义…… 这些是不是都是压力? 当总书记没有像其他领导人去踩在国旗上照相,而是露出了国旗并在结束之后捡起国旗的时候,他的压力是可想而知的。当一个人去做别人都不做的事的时候,他自然而然会有压力。我相信总书记并不是没有犹豫没有思考,而是他积极的把压力转化为了动力,才这样的举动。 网络上更多是在探讨领袖与国旗的关系,我们希望大家能看到的是压力,以及压力背后的动力。现在人的压力都很大,经常会听到这样那样的抱怨,情绪化的语言,如果换一个角度去思考,会不会另有收获? 我们希望多角度的看问题,但多角度看问题不是目的,而是让自己站在积极的角度去思考、发现机会才是目的。只有自己积极才能摆脱消极情绪的影响,找到问题的本质,才能让自己更快的进步,才能让周围的人感受到温暖和信心。 压力不是坏事,怎么看压力很重要,把压力转化为动力更为重要。

铝道网】世纪以来,PE基金收购了大量企业(包括上市和非上市公司)。在1995-2006年期间,球范围内PE收购企业的总市值占同期上市公司总市值的比率增长了一倍,如在英国,从1.1%达到3%.在2007年底,英国PE控制的企业雇员超过100万人,占英国非上市公司员工总数的6%.PE控制下的企业成为一个重要的经济力量。在中国大陆,有本土的弘毅、鼎辉;合资的中瑞、中比产业投资基金;乃至近期成立的厚朴、上海金浦产业投资基金等等,国内PE基金的规模正在不断壮大。 大量的西方学者研究已经证明,的PE基金能够为他们持有的企业创造更好的绩效,其中的解释原因在于:强大的管理层激励;更密切关注现金指标;引导树立和达成一些具有转折性意义的关键指标而非传统季度利润指标;股东基础稳定等等。但是自2008年以来,PE领域的一些西方较前沿的研究发现,除上述原因之外,PE基金在被投资企业的董事会运作方面,相比一般的上市公司而言,发生了根本性的变化,这个因素对于解释PE基金的超额收益具有重要的意义。 要绩效还是要治理? PE董事会(指PE基金投资控股后的企业建立的董事会)是否比PLC董事会(上市公司publiclistedcompany的简称)更为有效呢?在有效监督和提供企业价值增量方面,PE董事会和PLC董事会到底有哪些不同呢,又是否带来了不同的利益呢?不同的董事会行为是否仅仅由于所有权结构不同导致的呢?PLC董事会为增加其有效性,是否能够从PE董事会中学到些经验呢? 英国伦敦商学院的Acharya教授、麦肯锡咨询公司的董事Kehoe和MWM咨询的合伙人Reyner合作进行了一项实证研究,这个研究的实证基础是: 1.和曾在公众上市公司和PE所投资企业均担任过董事(大部分人是同时担任两类公司的董事,姑且可以称他们为“两栖董事”)的20人进行了深度访谈。 2.对FTSE100(英国金融时报100指数)企业的董事会进行分析,包括构成、开会频率、分委员会和非执行董事的薪酬等。 3.对FTSE100中的10个企业董事会进行了案例研究,通过问卷调查和公司董秘的访谈,了解非执行董事花费多少时间、董事会如何花费他们的时间、董事们获取的信息质量等。 4.对66个被12家PE基金投资的企业董事会进行详细分析,这66个英国企业被PE投资是发生在1996-2004年间。 在对20名“两栖董事”的会谈中,这些董事强烈认为PE董事会的效率显着高于PLC董事会,75%的人认为PE董事会在企业股东价值增加方面比PLC董事会有优势,没有人认为PLC董事会有优势。 访谈者认为,由于上市公司股权结构和治理结构的不同,影响到对董事责任的期望,对董事的行为也设置了很多限制。公众公司为了保护分散小股东的利益,确保给予证券市场充分公平的信息披露,诸如审、合规、管理层薪酬、风险管理等公司治理问题不可避免地突出占据着董事们的头脑。在对5个方面进行打分的过程中,战略领导力、绩效管理、利益相关者管理等3个方面,PE董事会得分更高。而在公司治理(包括审计、合规、风险管理)、管理层能力发展和继承等两个方面,PLC董事会得分更高。以下就5个方面进行具体分析:

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