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福特式管理,创业者不应贪大求快

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福特式管理,创业者不应贪大求快

铝道网】提到亨利·福特,人们首先想到福特汽车T型车和“八小时工作制”。很少想到,亨利·福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治,导致福特汽车长达15年的亏损。其刻意排除管理者角色的管理风格,差点儿造成福特汽车“后继无人”。1943年,活在创始人阴影中的埃子尔·福特去世。在“白发人送黑发人”的悲痛中,亨利·福特出任福特汽车总裁一职,直到两年后其长孙亨利·福特二世接过权杖。这就是福特式管理的“魔咒”。 年轻的亨利·福特二世比其父亲埃子尔·福特幸运得多,不仅没有“影子”的干扰,还多了一面“镜子”亨利·福特于1945年去世。亨利·福特二世首先部署各层级的管理职位,实施梯次人才培养划;其次推行目标管理的方式,赋予管理者相应的职责和权威。10年后,福特汽车走出了缺乏管理士气低落创新不力的穷途末路,走上了稳步上升的复兴之路。 福特式管理的“魔咒”正在日本企业界重演。松下索尼日立和京瓷等曾经是我国企业的标杆,松下幸之助盛田昭夫和稻盛和夫等是企业管理者的楷模。在盛田昭夫之后,索尼留在人们记忆中的就是Walkman随声听和“特丽珑”显像管。与松下京瓷一样,索尼等日本企业鲜有卓越的领袖型企业家超越创始人。与此不同的是,韦尔奇郭士纳分别创造了GE和IBM转型的神话,创造了企业接班人经典案例。在主政的较后六年,韦尔奇着手培养接班人。从较初的24名候选人,到8名考察对象,再到3个关键人选,较终伊梅尔特接过了“为韦尔奇所不为”的重任。此后,GE每个重要的岗位都有“接班人计划”,从人力资源总监到区域总裁,从球业务集团总裁到全球CEO。 GE和IBM的成功也好,松下索尼的困局也罢,核心是企业接班人问题。或因年龄到限,或因转型需要,我国ICT企业接班人计划提上日程。正如任正非所言:“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是不断延长我们的生命。”企业“延长生命”的较好办法,就是提前部署“接班人计划”,将各层级管理人才的培养纳入企业战略。我们欣喜地看到,杨元庆接过帅印,华为力推轮值CEO制度,接班人计划已有好的先例。我们相信,功成事遂之后的靠前代企业家将“处无为之事,行不言之教”,致力于承载知识和智慧的企业家品牌建设。

铝道网】一位刚刚履新的公司管理者问我一个颇具有德鲁克的风格问题:“公司管理的本质是什么?”我的回答也很简单:公司管理的本质是利益管理。 说起利益,自然需要说到两种利益的区别:公司利益和个人利益。但说起公司利益,却着实让人想起以前一再被用来教育人现在却被人嬉笑的“集体利益”。国有企业的效率也一再被事实证明是低效的,恐怕也和他们一直是在虚无缥缈的集体利益和个人利益之间博弈有关。 一个好的管理者,他必须懂得平衡。正如同自由市场经济所信奉的基本原理一样,每个人的经济行为的出发点都是自己的私利,而正是这种对私利的追逐,“看不见的手”平衡了各方的利益,从而达到了效率尽可能的较大化。公司的管理,本质也是相同的,它必须紧紧围绕利益这个核心,脱离了此点,任何管理都是空中楼阁。 利益管理的核心是平衡,而不是使之单方面的扩大化。它本身也牵涉到一个营利机构的投入产出比的问题,利益管理从公司的层面来看,也就是人力成本的管理。尽管我们较近也把它称呼为人力资源或者人力资本,但从来没有人否认过,获得这种资源或资本是需要成本的。 我们从招聘这个角度看,大致上,低薪资的大面积招聘和高薪资的精挑细选式的招聘就是对利益的两个方向的不同理解。喜欢使用低薪资的公司通常不愿意对员工进行培养,这种做法显然也容易导致员工的高流动率。但是不是说这样的方式就一定是错的呢?那也未必见得。如果是市面上人力资源充盈,或是所谓“劳动密集型”企业,采取这样的招聘方式就无可厚非。 而高薪资的精挑细选,则是为了针对人力资源高要求的需要。高薪资意味着高投入,所以,如果工作年限不够长,那么这样的人力资源投资就会是一种浪费。所以,企业就必须强调人性化的管理,提高员工的定着率,使投资回报的收益较大化。 但这种收益也是需要平衡的,因为市场会变,你永远不知道这个点在哪里。这个点就是利益博弈的平衡点,愈接近平衡点,愈能体现管理的效率。任何管理风格的变异,其实质是围绕利益的,如果忽视掉利益而单方面地去追求诸如“企业文化”和“价值观”,说到底,是舍本逐末的。 很多刚毕业的年轻人的靠前职业志愿都是进外企工作。之所以普遍有这样的想法,除了“工作体面”之外,薪酬水平高、福利待遇高是较重要的原因。但这些外企是不是一贯都是如此人性化的呢?历史上“血汗工厂”就是出现在美国的,把工人当作机器使用的也是美国人。但之所以这些公司后来都会越来越人性化,是因为利益平衡的点已经移向了员工。要想获得更大的公司利益,就必须同时满足更多的员工利益。

铝道网】创业,是一个艰难的命题。即使有市场、有钱、有经验,可能依然难逃失败的命运。陈平就是一个在天时、地利、人和都具备的条件下依然失败的典型案例。对于此次创业失败,陈平有什么样的反省和总结?日前正处于舆论旋涡中的陈平在3月7日下午接受了《中国经营报》记者的专访。 《中国经营报》:传闻说,你已携款逃跑了? 陈平:我并没有跑路,昨天还把房子和车子抵押了给员工筹集工资呢。 《中国经营报》:有一种说法是星晨急便“转移资产”,到底是怎么回事? 陈平:哈哈!星晨急便除了几台车和电脑有什么资产可以转移的呢? 《中国经营报》:好像问题根源在鑫飞鸿,星晨急便自身发展怎么样? 陈平:星晨急便“云快递”模式和电子商务B2C配送的市场定位,通过这3年时间的验证是对的,问题在于片面的追求发展速度和规模,从而超过了投资预算,致使企业在经营管理过程中变形和走样,尤其是在业务基础、人才基础、客户资源基础没夯实的情况下没有做到及时的收缩并取得盈利。 《中国经营报》:你创立星晨急便是在2009年,当时行业的格局是怎样的?当时的背景对一个新的快递公司而言机会有多大? 陈平:如果选择搭建一个国性的快递平台,投资1个亿,说实话是没有什么成功机会的。在投资额很少的情况下,如果选择专注县、镇、乡电子商务B2C派送或内陆省份省内落地配业务,成功的机会肯定是会有的。 《中国经营报》:你创立星晨急便时,从宅急送带走了一批人,在业务和管理上,星晨与宅急送有何共同点和不同点? 陈平:共同点在于两家公司都是做电子商务B2C全国代收货款配送业务,不同点在于一个是直营,一个是加盟,带出来的宅急送的干部员工改做加盟企业,确实有点水土不服。 《中国经营报》:经过计算和盘点,现在星晨急便的资金缺口有多大?将如何解决?钱从何来? 陈平:星晨急便所面临的问题是:如果继续做平台也就是“云快递”,资金的缺口肯定是一个大问题。而如果专注一个层面和一个省份的配送,网络与管理的重组就是一个大问题。这要看我们下一步的取舍了。 《中国经营报》:有人认为鑫飞鸿不是一个理想的并购对象,你如何看? 陈平:和鑫飞鸿商业模式相似的企业肯定不是理想的并购对象,而对于没有快递平台的企业应该是一个较理想的并购对象,毕竟,鑫飞鸿有10年的快递平台基础。 《中国经营报》:对一个快递企业而言,追求规模和风险控制之间如何取舍?

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