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经销商管理浅谈,莫让企业文化变成寨主文化

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经销商管理浅谈,莫让企业文化变成寨主文化

铝道网】时代的变迁,中国FromEMKT.com.cn的民营企业也开始越来越关注所谓的企业文化,若不能,一个好像没有自己特色的公司,则显得企业老板没有品位,跟不上管理的潮流,虽然要求公司员工及管理都穿着清一色的职业服装,但终究是一个个体暴发户。所以现在大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设,小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训,生怕落后在这股新的管理浪潮中,结果导致有的企业老板对企业文化一无所知,只看到别的企业在做企业文化建设,社会舆论都在谈企业文化,就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司来做企业文化,至于企业到底需要什么样的企业文化,如何开展企业文化则不是他所关心的内容。反正就是要让公司员工都要听众他一个人的号令,并希望通过自己的成功不断地得到家族传承,而他作为开创整个家族辉煌的鼻祖。 文化,中国历史上较早是指“以文教化”和“以文化成”的总称,从字面意思上解释,文化是一个动词,无论是“教化”还是“化成”,都体现了一个行为过程。“文”是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神;“化”是指教化,在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。而在我们企业的所谓企业文化中,总是带有小农思想,地主遗传的寨主的特点,企业总有特权阶级,他们可以迟到、不论是开会、上班、集会等等,他们可以在上班时间利用公司的资源去做私人的事情,而他们却要求下属上班及时,工作认真负责任,他只要钱,只要权,只要那种在市场上拼杀的爽劲。然而他要他的下面人要遵从某种文化。 家有家法,帮有帮规,草寇也是一样,他们为了生存,也会去做所谓的企业文化,如某企业把赵本山的“几卖”作品逆向理解。他觉得小品中的本山一角不是在骗,而是智力上的“棋高一着”。并对赵本山角色所用的“忽悠”津津乐道,让招商员工不论采取何种办法,只要把客户套牢,乖乖的把自己的钱拱手掏出就是本事,其实这种思想的极端也只能是一个字:骗。其实一个企业主不好好的打造产品质量,而用残次品去“忽悠”顾客,我想这个时代,稍有眼光的企业主不会再做。这无疑于缘木求鱼。因为这个时代企业靠单纯的嘴皮子“工夫”已经是“小儿科”。试想;企业不注重质量、不注重宣传、不注重灌输员工练就过硬的“工夫”,而只在灌输员工动歪点子、想歪招子去推销自己的产品,那我想这企业也就快到“寿终”的时候了! 有市场就在江湖,有人的地方也应就是江湖,江湖的规矩更有江湖味,某公司年会中大奖不喝酒不给兑,员工维权被开除。深圳某公司在年会上要求中奖者必须喝足一定量的啤酒才能兑奖,这让中奖员工吴保志难以接受,较后无法兑奖。难怪《没有任何借口》一类的书籍能成为管理的“圣经”,拓展训练一类的方式能成为增强“凝聚力”的杀手锏……还有一些匪夷所思的另类培训应运而生,比如下跪培训、乞讨培训、拥抱异性培训,甚至还有让员工喝冲厕水的培训,这些表面听起来感觉得非常美,其实只不过是打着培养员工应变能力、锻炼员工心理素质之类的旗号罢了,一个比一个变态,一个比一个冠冕堂皇。所有这一切,较的目的,无非是消灭员工的个性和尊严,把员工打造成老板得心应手的盘剥工具,培训成企业主的寨主痞子气罢了! 淘宝有个会议室,叫光明顶。在他们的人力资源部有个花名册,收集了武侠小说里所有正面人物的名字。新员工进入淘宝后,会分配一个师傅,师傅负责把他培训成一个合格的“店小二”,给他取花名,名字就来源于人力资源部的那个花名册。马云说,武侠文化就是要诚信守正、真实无妄,能兼济天下,碰到危机的时候,要有担待,敢出来说,什么是对的,什么是错的。“做人要正直,做不到,马上开除。”并让每个进入淘宝网工作的人,无论胖瘦、高矮,都必须在3个月内学会靠墙倒立。男性需保持倒立姿势超过三十秒才算过关,对女性的要求稍低些,十秒即可,否则只能卷铺盖走人。据说这则马云做下的规矩,较近在职场圈里流传开来。而正在谋划中的“中国一流的商业大学”——“湖畔学院”,很可能复制这种倒立文化。我就有想,这是企业文化还是山寨主的痞子江湖味? 企业文化应该是对企业的方向发展有着积极的影响,然而很多企业所谓的文化,都成了对员工的洗脑工具,企业文化变成寨主文化。其实,用人单位应该明白,企业老板更应该明白,每一个自尊自爱的人绝不会接受这种奴化培训、寨主文化,能忍受奴化培训的员工和寨主文化的人,或许是缺乏主见、惟命是从的“庸才”,将很难为用人单位创造效益。一个将企业文化变成江湖味实足的寨主文化,可见公司离死可能也不会太远,迟早是要接受招安的!

铝道网】在快速消费品行业,对于大多数企业来说,经销商的成败决定着企业的成败。一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。 那么我们如何选择并管理经销商呢?关于这个问题大家其实都会说:选一个适合的有实力的经销商,利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。 但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢? 靠前渠道,一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库,它就会很快的被分散到终端的各个网FromEMKT.com.cn点,才会有产品的露出、认知和购买。 第二硬件,经销商的车辆和人员配备,仓库,办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。 第三资金,其实硬件有时候就折射出资金,一个经销商如果有多台车辆,有大的仓储,有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。 第四管理,其实经销商的经营也是公司的经营,有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。 但选择经销商就像我们理性择偶一样,我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准,比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们,比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。 在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标,或者硬性开发指标,或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是较终经销商做一段后放弃,或者是产品在经销商手里不温不火。 选择了经销商,那我们怎么来管理经销商呢?是利用政策步步紧逼还是其它? 本人认为,我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题,我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如:你这个月任务多少,任务玩不成公司罚你钱;公司这个活动要执行,必须执行,是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考,以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说,这个月任务一共多少,如果完成你能赚多少钱,如果完不成你能赚多少钱,将损失多少钱;对于活动执行我们可以这么说,公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升,通过这次活动你的X产品的量将由多大提升,你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商看重的是钱袋子。 所谓管理经销商要从各个方面着手。 靠前要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知,经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势,那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。 第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行,造成政策贯彻不下去。 没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时,我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。 第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求较大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束,想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。 当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山,人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。

铝道网】某县某经销商小K,我称之为老弟,他喊我郑哥。由于这层关系,我们什么都会开聊。对于一线的经销商,我从来非常尊重他们与声音,及时地分析他们的想法,再作出县域门店的局或阶段性规划。 四年不到的时间,小K一口气开出了“三个半”门店(有一个是拐角店,其优良的口岸可以顶1。5个店,可以说好地段,“一址得万金”),小K摆龙门阵之势如涛涛江水,怪不得他带领下的团队个个生龙活虎,能说会道,对手的门店销量不振或有时不开张就不足为怪了。 “明年要好好划哦,明年的生意有点阻力,我估计到了下半年要稍好点。导入POS是我的梦想,我在网上买了个零售软件也要等到正月才有时间去搞好。”K对2012年充满信心地说。虽然K的这个话题其它的同仁早已实现,但毕竟门店各有不同的经营过程,所处的阶段也不同,K做得超前的门店元素,其它的同仁还没有问津呢,尤其是员工管理这方面的核心竞争力。 “门店的员工太累也不行,会得精神分裂症的,如果没有责任心就好比说话在放屁。所以要让员工有一种快乐投入的精神。”用人留人员工能力挖潜,K总有他实得的经验,有时竞争对手打着望远镜看,也复制不了小K的一些土办法。 “如果没有一个好的管理模式,每天都在喊效率效率,也是一句空话!”我知道,小K开始为他目前遇到的瓶颈想方向了。 “我感觉应该对我们终端商要提高素质和台阶,办法就是诱惑力。你知道吗?前年某集团为一线终端的营销FromEMKT.com.cn精英送大礼,所以他们就发展那么快!”笔者认为,小K对分公司的诱惑力还不满足,有点顺其自然的心态了,如何树立小K的积极性是关键了。 小K说完,我开始补充了: “一线操作太累的另一面还是要找到方法,有时累是因为方法不对。” “顺其自然,不如逆势突围,因为突破的感觉才是真快乐的感觉。” 同时,县域门店的突破,要抓住几个关键点: 1、学习的机会:总部学习取经,分公司自营店的学习平台,分公司职业经理人的影响力。 2、加盟商自身的内部互动力:包括经销商与员工的多赢合作力,经销商自身的学习力,店长的影响力,员工的责任心。 3、硬件的创造力:时尚力、成交率和竞争力。有句话说得好,2012年营销推广已走向瓶颈,回归产品力是真,产品好不好,是全体经销商的行为,而不是天上掉下来的“林妹妹”。 4、服务形象力:一年到头,促销那么频繁,需要用门店持续的形象力树立品牌认知和文化认同,用真诚的服务力树立品牌信誉,并常抓不懈,提高顾客的忠诚度,有时不促亦促。 5、门店软件的开发力:什么是终端,人才是终端,做好人的开发,恩威并举,挖掘潜力。 6、把亮点做成领先的力量:中小品牌不适合全面参与竞争,而是要有把亮点做成领先的能力,把亮点做成领先再做成强势,是中小企业做大品牌的新路径。 7、团队协作力:现在不是个人英雄主义的时代,个人再有亮点,也是“鲜花绿叶扶”团队协作的结果,九型人格的企业化植入,性格决定团队的走向,要打造全员协作的优质团队。 笔者表示,分公司应该协助他那里进行团队架构和企业化运作,植入终端多店管理体系,实施总店长负责制,导入零售软件和POS管理,提升多店在不同地段和商圈的运营水平。从终端的软硬件着手进行业绩跟踪,作出科学的门店诊断,执行整改,扶优汰劣。 较后,我谈了一下区域规划引领思路:优质客户遇到的瓶颈也是区域分公司所遇到的瓶颈,首先分公司老板要真正授权职业经理人,在现有的团队基础上,市场经理主要负责所辖片区市场的规划与统率,分公司男的门店督导不可缺少,男同志能远距离出差,还有招几个熟悉时尚的买手(可以女性门店督导兼职),2012年要作好投资计划,要聚焦片区发展自营店,为加盟商树立门店运营的榜样,为加盟商提供学习的平台,并落实到实际行动中去,在体系内评选出精英经销商,年度营销会议上给予激励,提高小K所说的市场诱惑力,进而优化区、片、线和点的一体化的销售管理体系。 一线是真枪实弹的地方,2011年不少优质的经销商正遇到瓶颈的时候,突破之苦,瓶颈之难,责任之艰,不是一线一点所能敌,分公司作为集团的区域中间力量,首先要挺身而出,全力以赴,成为区域市场管理引领的中坚力量。

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