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龙头企业再成长的三大误区,7大共同成功基因

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龙头企业再成长的三大误区,7大共同成功基因

铝道网】雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作,因此,雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。 世界银行:基本条件是跳过3次槽 应聘世界银行,起码要跳过3次槽。因为世界银行认为,对于经常需要考查、验资的银行人员来说,知己知彼非常重要,所以,应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。 微软:寻找“聪明”人,不限于算机专业 “微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。 比如,微软的招聘人员会给你“3388”四个数字:看你能不能在较短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。 青睐“失意者”和具有冒险精神的人 “微软之王”比尔。盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。 微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。 联想:选人标准是有上进心、悟性强 联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:靠前是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。” 第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。” 德国SAP:注重发展潜力,不在乎学历学位 德国SAP公司成立于1972年,发展迅猛,很快成为球第四大独立软件供应商,也是软件解决方案供应商。1998年1月1日,SAP北京开发中心成立,在上海、广州等地设有分公司。 SAP看重于一个人的素质潜力,因为在SAP看来,技术和知识都是可以经过实践来获得的,而人员的素质、品德是与生俱来的,与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术,工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等,对员工个人的工作表现,对整个企业的影响,往往更重要。所以,SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭,而更在乎他还能吸收多少新知识,还能提高多少,只要有这个空间,进入SAP之后,经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶,成长就有可能。 UPS:靠前要求是清廉 UPS(United Package Se(续致信网上一页内容)rvice,美国联合包裹速递服务公司),创办于1907年,现在已经成为全球速递行业的“四大巨头”之一。清廉是UPS对员工素质的靠前要求。 为了保证员工具有较高的清廉素质,UPS着重采取了三条措施。首先是在招聘过程中,通过“目测”和“心测”的方法来选人。其次是通过试用期选人。其三是采用一套行为科学的测试机制,给员工打分。 宝洁:放在靠前位的是诚实正直,热心社会活动者优先 尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁较期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在靠前位的。 此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。

铝道网】在许多人看来,成为行业龙头企业应该算是功成名就了,但是许多曾经的企业,正是在这个位置或者大致相同的位置上走向衰落的。难道是企业长身体的模式与企业长体魄的模式不一样吗?事情正是这样。在成为行业龙头之后,许多企业不知道需要新的增长模式,他们依赖原有路径改良,左突右冲。结果,原来在高速发展过程中积累的掩盖的矛盾就会显露,轻则增长速度放慢,重则陷入衰退。龙头企业再成长中容易陷入三大误区: 误区一:用抓机遇方式做多元化,有限的资源捉襟见肘 单一品类很难支撑大规模企业的持续增长,多元化是应该。但是,用过去抓机遇方式做多元化,使有限的资源捉襟见肘,结果,原有的专业化被削弱,多元化的领域又大而不强。 中国的行业龙头拜托中国经济的高速增长,他们的成功更多地是抓机遇的成功。这种成功不是自己太强,而是对手太弱、太慢。在这种市场环境下,龙头老大一般也不是专业化的强者,只是跑在了较前面的,可是自己误认为很强。 没有强大的专业化做根基,到处捕捉机会,结合在哪里也没有优势。包括中粮集团这样的大企业,旗下各品牌在各自的品类市场完也没有竞争优势。 以多元化进入一个领域,就要迅速在这个领域形成核心竞争力,继而主导这个领域,否则,到处淘金,到头来首尾难顾,处处挨打。 误区二:紧盯对手的竞争策略,加剧了同质化,害人害己 “打败对手,市场就是自己的”,龙头企业在成功后,仍然延续紧盯对手的竞争策略,忙跟随,拼价格,结果营销、产品和能力等越来越趋同,企业看似有规模而实质上回报率不足,害人害己。中国啤酒企业忙于内乱,让外资啤酒品牌轻松占领了高端市场;乳制品行业每一次内乱,都成了洋奶粉涨价的契机。 消费者需求是创新的根本源泉,革命性产品总是源于更深层次的需求,甚至是存在其潜意识中,他们有时并不知道自己需要什么。当你拿出符合他心意的产品时,他说,这正是我想要的。如果苹果紧盯传统手机的话,iphone不会诞生,市场上只是再多出一款更加结实耐用的便宜货罢了。 伟大企业必须拥有大境界、大视野、大胸怀、大格局,以干掉对手为手段的竞争策略能够影响一时的消费选择,却搞不定消费者的忠诚。龙头企业只有再度创新,引领行业,才会逃脱昔日手机老大诺基亚被苹果洗牌的命运。 误区三:突击队式管理模式,难以驾驭大规模阵地战 不少企业家当年靠着高度的市场敏感,事必躬亲,逐步成为今天的龙头企业。其管理模式也是随之形成,目前主要有家族式、生产式、空降式等,这些以快速发展为导向的突击队式管理模式,对小规模作战非常高效,但却不能指挥规模化龙头企业的发展。 等到企业度过了高速成长期,其企业动力越需要来自体系的力量,越是常规的发展,越是需要体系的科学的和严谨的东西。一旦失去了高速增长的掩盖,各种问题就会集中爆发。不久前徐福记卖给雀巢,企业看似高价位出手,其实是管理跟不上规模发展,下坡路已隐隐可见。 曾经支撑企业从小到大的增长模式,很难支撑龙头企业的持续增长,企业必须根据不同的发展阶段对战略和模式进行滚动调整和系统升级,才能避免误区,突破发展瓶颈,实现持续增长。

铝道网】乔布斯与宗庆后?不同的世界,不同的产业,为什么要比较? 乔布斯:父母弃子,逃学威龙,硅谷商业天才,嬉皮士,信仰禅宗,吃素不吃荤,性格怪异、极端,不在乎社会礼仪,不尊重他人,演讲天才,游说力超强,从事高科技产业,年纪轻轻成就亿万富翁,可惜56岁英年早逝。 宗庆后:草根出生,上山下乡知青,文革被牺牲的一代,身处休闲之都杭州,吃苦耐劳的苦行僧,少年老成,无崇高信仰,赚钱高于一切,家长作风,处事中庸,不善交流,淘金食品饮料传统产业,67岁仍老骥伏枥。 的确,两人的身份背景、性格、信仰、生活方式、从事产业等等方面截然不同,风牛马不相及,没什么特别比较阐述的必要。 但是,笔者更关注的是两者的共同点:事业的巨大成功,和成功背后的共同基因。 乔布斯:21岁创立苹果,一个人创造或颠覆了球六大产业:个人电脑,动漫电影,数字音乐,数字出版,智能手机,平板电脑!极大程度改变改善了人类的生活方式!几经坎坷,将苹果打造成全球市值较大的科技公司,是无数年轻人偶像。他的商业成功以及对人类生活方式的贡献,寰宇之内,很少见,后无来者! 宗庆后:42岁创立娃哈哈,仅14万元借贷资本,从校办企业经销部起步,一步一脚印,徒手将娃哈哈打造成中国食品饮料产业的巨无霸,持续十多年占据营业规模、利润的榜首地位,靠卖一两元一瓶的饮料,一度成为中国的首富,他的成功无法复制。 美国科技界高手云集,大企业个个身份显赫:IBM/微软/惠普/摩托罗拉...苹果经历80年代的辉煌后,90年代中期还差点破产倒闭,为什么不懂技术的乔布斯,会不断的后来居上,创造IPOD/IPHONE/IPAD一个又一个奇迹? 中国食品饮料界,国内外产业大鳄环伺:可口可乐/康师傅/雀巢/统一...在拼资源拼实力,低科技的传统产业,白手起家的宗庆后,到底靠什么获得0-1亿-10亿-100亿-300亿-500亿的飞跃?即便世界品牌可口可乐也望尘莫及。 一个在高科技产品界的成功,另一个在传统产业界的成功,成功的背后,两者有没有共同的原因?剥丝抽茧,笔者高度概括以下7大成功基因: 1、都是事业狂人。都很勤奋,都坚持自己的事业,奋发进取,都将事业等同于生活甚至高于生活,都上升到马斯洛理论中自我实视的较高境界。乔布斯,26岁时就已经是亿万富豪,他早就不再为金钱而奋斗,他为了“改变人类生活”持续努力,在90年代中期他重掌苹果时,他身兼苹果和皮克斯公司的CEO,持续几年几乎没有休息日,那种工作量可想而知。宗庆后,他每天工作时间一般在16小时以上,国庆春节从无休息,23年来从未改变过,一年中,他有200多天在市场一线奔走、考察,用脚丈量市场,有“中国较勤奋的企业家”的美誉。 2、都崇尚集权。都喜欢大权在握,都喜欢发号施令,控制他人,都是专制者、独裁者,都坚信:只有集权,才能集中力量办大事,才能打造高效执行力。身处民主自由的美国,乔布斯却是个控制狂,他以非职业经理人的政治手腕或硅谷工程师的伙伴温情来管控企业,他眼中非黑即白,员工要么是天才,要么是白痴,并随时让“白痴”滚蛋;他动员公司全力进军数字音乐市场,仅用了不到半年时间就联合了美国各大音像出版商,完成了机制僵化的索尼数年也完成不了的整合壮举。视毛泽东为偶像的宗庆后,从不忌讳自己的专制思维:“一个卓越的领导者,必须是一个‘开明的独裁者’”。宗庆后迄今为止没有副总,高层仅其一人,事无巨细,大权独揽,是的“一支笔”。在娃哈哈,除了宗庆后本人外,其它任何人都可上可下,他可以一夜之间撤换公司的人事部长,生产部长,中间无任何人事考核流程。 3、都敢于创新,特别是商业模式的创新。乔布斯推崇产品“极简主义”创新,宗庆后喜欢模仿中超越的产品创新,两人更重视并敢于商业模式的创新。这些商业模式的创新,是两大企业家取得惊人成就的关键。乔布斯,以个人之力打破“IT软硬件产业的开放化,联合化”产业发展趋势,独走“封闭化、纵向化”之路,独创“硬件+软件+零售”三合一商业模式,才会出现强大的ITUNES和APP应用商店,让只重视手机硬件的诺基亚们、只重视软件的微软们江河日下。宗庆后,剑走偏锋,避开消费品业公认先进的可口可乐式直供终端“直营”销售模式,独创整合社会渠道资源的娃哈哈“联销体”商业模式,铸就娃哈哈核心的竞争优势,此创新渠道模式被选为哈佛商学院屈指可数的中国企业经典学习案例。

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