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首席施行官娘到底要不要学人力能源,折射的市

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首席施行官娘到底要不要学人力能源,折射的市

铝道网2003年北京爆发非典,同仁堂开始生产销售专家开出的抗非典的“八味方”,随后生产“八味方”代煎液。不到一个月时间,同仁堂共销售抗非典药约300万副。当时原材料价格暴涨,金银花从较初的每公斤200多元涨到400多元,而抗非典药执行的却是政府指导价:“八味方”药每副8-9元,代煎液每瓶12元。因此平均每销售一副药,同仁堂就赔进去2元钱,销的越多,赔得就越多,但同仁堂仍然加班加点生产,尽力满足市场需求。非典结束以后总体一算,同仁堂差不多赔了600万元。虽然600万元比起同仁堂每年40亿的销售收入来讲有点“微不足道”,但也足以证明同仁堂在面临短期利益与价值观发生冲突的时候会毫不犹豫地选择履行它坚持了300余年的“仁德”和“济世”的品牌承诺。 虽然有着与同仁堂不同的价值观,美国较大的制药企业默克公司在面临类似问题时也作出了与同仁堂几乎相同的决定:坚持价值观。 50多年前,现代默克的缔造者乔治?W?默克说过:“我们应当永远铭记,药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就不会没有利润;我们记得越清楚,利润就会越大。”他的训诫至今仍然是默克公司一贯坚持的经营哲学。 1980年前后,默克公司的科学家曾经研究出一种特效药治疗河盲症(一种由盘尾丝虫传播的疾病,可导致失明)。当时有100万人面临被这种病感染的危险,他们主要分布于非洲、拉丁美洲和也门等第三世界国家,当地政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品,于是默克公司做出了一个惊人的决定——免费赠药,为保证把药品能分发到患者手中,他们制定了著名的“美迪善”援助计划并自己负担全部费用。二十几年来,已经有33个国家的数千万病人获救,默克也因此而成为世界上较受尊敬的公司。 商道即人道。制定规则的初始就要重视道德和社会责任感,企业才能获得健康持久的发展。不义之财与违法之事是“热炉”,是不能碰的。 “沟通、尊重、诚信、卓越”,这是一家曾经闻名全球的公司的价值观。这些词语听起来那么动听,那么令人振奋。不幸的是,这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观,而2001年这家公司已经宣告破产保护。这家公司当年是世界较大的能源交易商,年销售额高达1010亿美元,名列《财富》杂志“美国500强企业”第七名,业务覆盖世界40多个国家和地区,资产高达620亿美元。令人遗憾的是安然公司的辉煌是建立在财务疯狂造假的基础上的。它对外借贷巨额资金,但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上,致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时,安然公司利用巨额借款大肆扩张,但投资大部分打了水漂。 然而,纸终究包不住火,随着人们对安然公司的怀疑越来越多,美国证交会开始对安然公司进行调查,安然公司的股票价格也从较高峰时的每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。接着,由于巨额到期债务不能偿还,安然公司不得不于12月2日向破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上较大一宗破产案。 安然事件告诫我们:空洞和挂在墙上的口号式价值观不但毫无意义,而且根本就是自欺欺人。违背道德、铤而走险的企业较终的结局只能是昙花一现。

铝道网】管理中的《道德经》,在过去,人们相信英雄史观。认为成功者可以凭主观主宰一切。管理是单向的,是当权者如何利用普通人的问题。这些理论关注的问题在于怎么样有效地利用人力资源,怎么样充分的表达管理者的意见,怎么样建立快速的政策传达机制。 《道德经》对此不以为然。“故以知治国,国之贼,不以知治国,国之福。知此两者,亦其式,常知其式,是谓玄德。”就是说,以自己的意志治理国家,个人说了算,就会治得国家盗贼四起,不以自己的知识而是按人民的意志治国,则国家必然幸福昌盛。我们可以看到,老子提出了两种管理模式。一个是自上而下的,是从纯粹管理者的角度出发,由管理者负责决策。另一个是从下属的角度出发来进行管理,是一个互动或者民主的思维方式。老子认为,后者是正确的。 西方的管理学家在上个世纪末,从理论探索的角度出发也找到了这个模式。他们认为世界是横向的,异构的,互联的。企业的活动是一种多维的“系统”。系统中的活动息息相关,象多米诺骨牌一样互相影响。我们每个人,无论当不当官,都是系统的一个片段。所以在考虑企业的问题时,我们要从整体的观念出发,考察整个系统的互动。如果我们只是把目光投射在某一片断,或是官僚阶层的感受上,那就无法得到根本的解。用卞之琳的话来说:企业的管理者在桥上看着风景,而他们也是员工眼里的风景。经理填补了员工的口袋,员工实现了经理的梦。 在这种相对的观点引导下,现代的管理理论开始综合考虑企业的各个层次。他们发现,如果企业重视员工的想法,改善员工和管理者之间的交流方式,企业就会具有持续的活力。在这种新思维下的产生出的企业不是金字塔形,而是结构比较扁平,讲究家庭气氛。比如微软公司的无等级的人格化管理,通用电气的“情感管理”等。 新思维下产生了很多新方法,比如:服务式的领袖风格,价值为基准的领袖方法,以人为本的管理原则,区分问题和人的谈判风格等等。如果你仔细研究一下,所有这些名词,基本上都体现了一个思想,就是处下,也就是为他人着想。我们可以作出这个结论,东方的智慧和西方的哲学较后到达到了一个共同点:不以知治国也就是处下的管理模式,是一个较优的模式。 一、处下的管理方法 有人会说如果管理者处下那么是不是失去权威呢?从我们刚才系统的角度看,当领导处下的时候,他满足了下属的心理诉求,获得了下属的信任。这种信任可以激发员工的创造力和潜力,使员工真正为公司效力。从而使整个公司进入一种正性的双赢的循环。哈佛商务评论的名文《喜玛拉雅山上的领导课程》一文得出同样的结论:领导必须服从于整个团队的需要。个人的利益和爱好不能凌驾于集体的利益之上。领袖的意义在于服务。也只有当领袖真正为了团队而牺牲自己的利益的时候,他的权威才真正树立起来。道德经《天长》提到:非以其无私耶,能成其私。就是指,只有保持一种大公无私的精神,才能救助别人,同时也能成其私。 在实际操作中,要实现这一点,领导要首先了解员工的想法和问题。正如道德经《不武》所说,“善用人者为之下”。要首先解决员工的真正的困难,那么就会得到员工的拥戴。有一位自称极乐守静的背诵《道德经》的学友对此很有体会,他说:我认为作为管理者,经常在下面走动,和大家打成一片,就能知道他们有什么想法,有什么困难。

铝道网】近段时间,在我的咨询过程和课程上,经常会有企业老板问我一个同样的问题,就是,企业老板有必要学人力资源吗? 是的,一些企业,尤其是民营企业从下到大的发展过程中,由于前期一直抓市场销售、摸索盈利模式,完成原始积累,在市场占有一席之地,可是企业发展到一定阶段,客户量增大了,企业人数增加了,部门增多了,企业领导人会越做越累,而且集中反映在内部管理混乱,管理水平低下、储备干部跟不上等情况,于是老板们就想到了,是人力资源的问题,但多数老板,一提人力资源,有如下三种反映: 1、无意识不能,只懂片面,却认为很懂,自己可以监管人力资源工作; 2、有意识不能,知道自己不懂,也没兴趣,听之任之,企业问题拖延解决,而老板自己继续做自己擅长的工作; 3、自以为找到了捷径,指望着找一“高人”,懂人力资源的,完交给他就行了,不过大量的事实证明,这种完全交给外来的空降兵人力资源经理的行为,多数在企业工作成果不理想,甚至给公司带来很多负面影响,我身边的很多老板为此付出了金钱、时间和破坏氛围的代价。 要知道,中国的人力资源教育基础差,合格的人力资源从业人员稀缺,更何况,真的有合格的人才,是否会在你的企业落地生根呢?其实,我们知道,就算我们非常幸运地招到了一个非常不错的人力资源经理,你作为老板就真的不用懂人力资源了吗? 企业的两大经营活动,一个是用人,一个是赚钱,用人,是两大经营活动之一啊!我总结了金融危机倒闭的企业,表面上是资金问题、市场问题、研发问题,但归根到底是人才问题,如何老板不懂人力资源,不能建立合理的竞争机制,不会打造吸引人才的企业文化,不懂授权和激励,如何能招到的人才,并打造核心团队呢?没有核心团队的企业必定没有核心竞争力,没有核心竞争力的企业,在危机中不倒闭,谁倒闭。我多次强调,金融危机只是这些倒闭企业的遮羞布,真正导致这些企业倒闭的根本原因是企业的内伤。企业的内功是的人群练就的,老板们!重视人力资源吧,重新看待人力资源工作的战略意义吧,通过学习掌握人力资源的基本架构和关键方法,相信你一定会带出一支的团队。 联想总裁柳传志说过,做领导的就是定战略,搭班子,带队伍,不懂人力资源如何搭班子,带队伍呢?阿里巴巴的马云也说过,我不是阿里巴巴的首席执行官,我是阿里巴巴的首席文化官,我的任务就是,打造好吸引人才的平台。 单从技术上讲,即便你企业有了一个的人力资源总监,那公司的人才战略有谁决策,组织架构由谁搭建,企业文化由谁把握,核心团队由谁打造,企业高层、核心员工由谁任免,激励方式,授权分寸有谁把握,如上种种,哪项不是对企业至关重要呢?这几项工作又是任何人无法取代的,只有老板亲自抓,才能真正做好,做到位,所以,老板们!你在劫难逃,别无选择,谦卑下来,潜心学习人力资源吧!同时建议你学习适合老板的,为老板量身定做的人力资源知识,相信,学完这些知识,你就有机会带领出一个有竞争力的团队,而只有这样的团队,才能在市场上占有更大的优势,从同行中胜出!

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