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管的太细,集团管控审视的多个维度

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管的太细,集团管控审视的多个维度

铝道网】前几天在一家客户访谈,通过访谈,了解到这家公司的老板确实是很有魄力的老板,做事雷厉风行,而且是个工作狂,到公司是较早的,下班也是较晚的。 但这个老板还有一个特点就是凡事都喜欢管的太细。比如老板要人力资源部负责培训的HR组织班组长的培训,老板就会要求人力资源部今年必须开展10次轮训,每次30个人,每个班组长每次轮训要连续达到30个课时。 问题是班组长平时都很忙,没法集中学习这么长的时间呀。HR再跟老板解释,老板不听了,这些是任务,我交给你了,你想办法去吧。这让HR着实为难。 培训也许只是一个典型的事例,还有许多其他的事情,老板通常都是管理的很细,细到如何去做,怎么去做? 很多时候,我们一些老板不是不够勤快,就象这家客户公司的老板一样,是太勤快了。太勤快的老板一般喜欢把本属于下级该考虑的事情给考虑了,把该下级做的事情给做了。这样会给工作带来很大的被动。 具体来说,老板管理的过细,容易造成三大弊端: 一.拖累了老板。老板本该是定战略,指方向的,结果每天被一些琐碎的事情耽误,造成身体疲惫不堪,在国内企业老板累死的报道我们还少见吗?作为老板何苦这么跟自己的身体过不去呢?真正的领导者是很轻松的。不需要每天事无巨细的管理着公司的大小事务。 二.不利于人才培养。老板管的太细,底下的员工就没有发挥才能的机会。三国时期的诸葛亮就是因为管的太细了,导致蜀国后期没有人才。企业培养人才往往需要给人才制造锻炼的机会,很多事情要大胆的让员工去想,去做。而不是凡事都喜欢指示员工,这样只能使得员工没有创新,没有主动性。培养出的人才个个都是机器人,叫干啥就干啥。 三.容易形成多重领导。很多老板喜欢一秆子捅到底,这样的后果就是员工要接受老板以及直接上级的双重领导,这样员工开展工作就不知道究竟该听谁的,往往夹在中间吃力不讨好。员工疲于应付领导的工作,从而影响了实际的工作效率。 一个真正懂得管理的老板,只管关键的点,柳传志曾说,老板只干好三件事,定战略,搭班子,带队伍。可见,老板是管方向性的问题的,而不是事无巨细都过问。 回到前面这家客户公司的老板的做法上来,一个善于管理的老板,会告诉HR:“今年公司打算扩大规模,因此基层班组长的培训非常关键。期望你们今年能够好好的组织一下班组长的培训,为公司提供及时的人才供给。”其实说到这里也就够了,不需要再说下去了,因为老板要考虑的是公司达到什么目的,告诉HR需要做好班组长的培训就够了。人力资源部需要考虑的才是怎么做。究竟要开多少课时,一年开多少班。 老板解决的是WHERE的问题,即公司的重点在哪里?方向在哪里?未来朝哪里进展。 中层解决的是WHAT的问题:该做什么?哪些事情是自己应该努力去做的。做什么才能达成公司的战略目标。 基层解决的是HOW的问题:怎么做?如何才能将具体的某个工作任务完成。 这才是各个角色应该做的事情,一旦出现角色的错乱,公司也会跟着乱起来,这样会影响组织效率的。因此,老板们应该抓大放小,不要在细节上纠缠的太深。

铝道网】张培刚,生于1913年,湖北红安人,发展经济学奠基人。生前任华中科技大学经济学教授、经济学院名誉院长、经济发展研究中心主任。此外,他还担任中华外国经济学说研究会名誉会长,中美经济合作学术委员会中方主席等职。 20世纪40年代,张培刚凭借在哈佛读书时的博士论文《农业与工业化》,获得有“小诺贝尔奖”之称的哈佛大学经济学科较高奖“大卫·威尔士奖”,这也是迄今为止华人在经济学领域所获的高级别奖项。 哈佛学成后,张培刚回国。新中国成立后,受政治环境影响,他近三十年远离学术研究。改革开放后,他争分夺秒地著书施教,对于当时我国普及和传播市场经济知识、转变人们对市场经济的正确认识,发挥了先导作用,并培养了一批著名经济学家和中青年学者。 张培刚对我国乃至世界的经济学作出了杰出贡献:创立了系统的农业国工业化理论,为发展经济学的诞生奠定了理论基础;提出了建立新型发展经济学的理论构想,为发展经济学在当代的新发展指明了方向;率先倡导并推动现代市场经济学在我国的引进和普及,为社会主义市场经济理论的提出提出了重要的先导作用。 2011年11月23日14时,发展经济学奠基人张培刚因病医治无效,在武汉去世。他的离去,在国内外立即引起广泛哀恸。 少年立志改变农民千年疾苦 幼时的张培刚,便体会到农村生活的困苦和艰辛,心中萌发了改善农民生活、改进农耕劳作技术,让广大农村彻底摆脱几千年贫穷与落后的志愿 1913年7月10日,张培刚出生在湖北省红安县八里湾一个普通农民家庭。从记事起,张培刚就开始放牛、砍柴、插秧、割稻谷,随家人从事各种农活。 张培刚自小体会农村生活的困苦和农业劳作的艰辛。他心中萌发了改善农民生活、改进农耕劳作技术,让广大农村彻底摆脱几千年贫穷与落后的志愿。 1925年春,未满12岁的张培刚小学毕业。他只身告别家乡,到武汉读中学。这期间,武汉革命浪潮日益高涨。受“民主与科学”口号的影响,他刻苦攻读数理和社会科学。 不久,他逐渐意识到,中国是一个以农立国的大国,要富强起来,必须从发展农业经济入手。他在报考大学时放弃了学自然科学的打算,决心专攻经济问题。 1929年张培刚考入武汉大学文预科,次年顺利进入经济系学习。武大的档案馆至今还保存着他当年的报名表。这张修业证明显示,张培刚当年只读了一年半的高中便跳级考入武大预科。当时国立武汉大学成立不久,招生非常严格,当年的文科班只录取了张培刚一个人。 1934年,张培刚以院靠前的成绩从武汉大学毕业后,即被选送到当时的中央研究院社会科学研究所任助理研究员,从事农村经济的调查研究工作。6年时间中,张培刚深入农村进行实地考察和调查,相继撰写了《清苑的农家经济》、《广西食粮问题》、《浙江省食粮之运销》等4部著作,发表了40多篇农村经济、货币金融等方面的论文。 1941年4月,张培刚考取清华大学第五届庚子赔款留美公费生,成为武汉大学考上清华庚子赔款公费留美的靠前人。是年8月,张培刚从香港乘船抵达波士顿,赶上秋季进入哈佛大学工商管理学院,开始了五年的旅美生涯。 武汉大学经济学教授谭崇台对哈佛时期的张培刚有过一段描述:谭崇台1944年冬天到哈佛,遇到一位风度翩翩的胡博士,得知谭崇台来自武汉大学,胡博士立马问:“那你们可知道张培刚?他在这里很有名气。”事后谭崇台得知,胡博士就是曾任驻美大使的胡适。 在谭崇台眼里,“土气、质朴”的张培刚当时不知道凭什么赢得了大名鼎鼎的胡适的青睐。谭崇台比张培刚小7岁,后来在他的“撮合”下,妹妹谭慧成为张培刚的妻子。 博士论文奠定发展经济学基石 张培刚的博士论文《农业与工业化》获得了哈佛大学1946-1947年度经济学科较佳论文奖和“大卫·威尔士奖”。他因此成为全球华人经济学家中获得“大卫·威尔士奖”者,也是迄今为止华人经济学家中获奖级别较高者 进入哈佛工商管理学院后,张培刚并没能完全安下心读书。他想,工商管理让自己致富易,让国家脱离贫穷落后难。为了寻找强国富民途径,他几个月后从哈佛工商管理学院转入文理学院经济系学习。 当时哈佛经济学科处于全盛时期,知名教授云集。在此期间,张培刚师从熊彼特、张伯伦、布莱克、汉森、厄谢尔、哈伯勒等大师,深入学习和研究当时世界较前沿的经济学理论。

铝道网】集团管控所采用模式,不论是三分法(战略管控、财务管控、操作管控),还是被发展的二代管控(治理、控制、宏观管理),或者其它望文生义的管控,均可以用这八个视角来审视。笔者认为在很多场合,我们并不一定要用一套很完善的理论来武装自己,即使武装了,也是给别人看的,我们只要知道能够解决我们自身具体的问题症结在哪,并按图索骥,药到病除就皆大欢喜,至于要形成很完善的理论体系,那是评高工,争教授需要的东西(绝不是戏言,男儿有泪不轻弹,只是未到评职称),因此在理论不能完善的解决所有问题的时候,我们不妨站在评价的角度来发现问题,完善集团管控的理论研究。 集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式,侧重点亦不同。但无非就是看看总部创造了价值没有;如何利用财务指标对成员企业进行管理和考核;下属公司的主要战略是否与集团相协调;总部视情况设立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育;如何通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理;集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。那么,如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当,是否为动态的较优选择,必须对体系进行跟踪、反馈,调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。笔者认为,可以从八个视角来审视集团管控模式。 一、战略视角 战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念;集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此,对集团管控模式的审视首先要从战略入手。 早在“2008中国企业竞争力年会”上,联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行,并凭借自身在机制、体制上的优势,进行了市场和管理等方面的探索,其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。柳传志认为,鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”,面对难以预料的“冬天”,企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划,重新审视公司的战略,思考公司的管控模式。对于集团公司来说,更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用,真正做到集团公司生态链有机结合,而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的,应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下,集团实施紧缩战略的情况下,必须强调高度集权。 二、功能定位视角 集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位,他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位,妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位,将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业,表现出来的管理水平不同。笔者认为总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。 三、集分权及授权视角 集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说,越集权的管控模式,越注重考核的过程;越分权的管控模式,越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制,权力集中程度两极分化,部分母公司权力高度集中,对子公司的生产、经营与管理盘指挥,子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱;相反,权利高度下放的集团公司,下属公司拥有高度自主权,采取松散的管理方式,追求小集体利益,与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段,企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候,企业集团总部在该业务方面来说,不管从自身能力、企业规模,还是从市场地位的角度,都是相对来说比较薄弱,为了集中集团力量,可能会倾向于集权管理,这样有利于集中集团的资源优势,提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟,逐渐走向分权管理控制的道路。因此,集团公司的管控模式的选择问题,笔者认为要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。 四、结构和流程视角 结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式,它是实现管控模式的载体,集团结构直接决定集团管控模式的执行效率;流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统,划、预算和资源配置流程,它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动,是实现管控的行动保证。 五、企业规模视角 当企业规模比较小的时候,因为集权有利于资源的合理分配,以保证有限资源的利用较大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大,决策数目多,协调、沟通及控制不易,企业管理应该逐渐倾向于分权管理,集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大,同时,随着行业及业务的增多,总部应该集中精力解决更加重要的问题,分权管理成为必然的趋势。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中,已经不是简单的规模大小,各种金融手段的发挥,-全球品牌网-各种外力的借助,各种外在环境的变化,企业视角将视企业的内在形式而定,并非简单的人员决定论、资产决定论,或者分子公司数决定论。 六、业务及资源关联度视角 一般来说,如果集团企业的成员企业分布区域比较单一,这有利于总部的管理和控制,管控的倾向性会高一些;如果分布的区域广阔,甚至跨国经营,那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高,如原材料或者产品形成了上下游的关系,那么采用较为集权管控模式,有利于企业集团提高市场的竞争能力,反之,如果资源的相关度低,甚至是不相关、跨行业的产品,企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。 七、信息化水平视角 对于集团总部而言,信息是科学决策的基础,是把握市场先机的前提。因此,总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而,在任何一个企业,信息资源都是相对分散的。企业规模越大,产业越是多元化,信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型,也有助于集团管控。 八、能力视角 能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。 管控模式如何具体落实到岗位及每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径来协助落实。加强集团的能力建设,对大型企业集团而言.强调管理控制能力是重要的;对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升,以保证持续良性发展;另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。 笔者认为,从八大视角来看,真正能够有效审视集团管控模式,还需要进行横向比较,学习同行的管理成果;从纵向比,可以改变过去的障碍,真正了解自我需求,调整适合自我的管控模式。

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