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不容忽略,员工是公司的根本

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不容忽略,员工是公司的根本

铝道网】的企业不多,卓越的企业更是凤毛麟角; 百尺竿头又有多少人能再进一步,有天时、地利、人和等诸多因素... 一个企业的成功不在于是否拥有一个突出价值点,而在于企业生态文明体系。 的企业能够把握时机,而卓越的企业却能够创造先机,是基于过去、现在而远见未来,是天时、地利、人和的完美交融,是企业生态文明的必然结果。“是卓越的天敌”,这也就解释了为什么卓越公司凤毛麟角,而公司还算挺多的原因。如何将一个的企业,发展为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业,有领导人的个人原因、职业经理人的素养、团队建设问题、企业文化、对先机的洞察与把握等一系列因素构建的企业生态文明体系所影响决定。下面将从以下7个方面分析总结卓越企业的成功之道及其生态文明体系的构建。 一、第五级经理人:卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 经理人分为5级,分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员,富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人,他们个个具有雄心壮志,永远把企业的利益放在靠前位,很少较个人的得失,他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的较大价值,第五级经理人就是天降大任者,以大任为己任。在这么个浮夸的社会,夸夸其谈者大有其人,好比“三拍之人”:面试之时,拍拍脑袋吹水;上级下达任务时,拍胸脯保证没问题;出事的时候,拍拍屁股走人。一个人的品格高度决定了他的事业高度。 二、先人后事,优先组建的管理团队 大部分企业都是缺人时招人,大部分企业都是招专业对口之人,而本书中的“先人后事”却颠覆了传统人事观念,真正意义上的“重视人才”。人才就好比金子,在哪里都会发光,人才是没有专业限制这一说法的。书中“企业的发展速度永远要落后于人才需求的速度”对我影响特深刻,足以说明,卓越企业多人才的重视程度。企业的竞争是人才的竞争,很多企业家都知道这个理,可知道并不一定就能贯彻到具体人事中去。先人后事就是对人才的宁缺毋滥,对人才品行、能力的认真考核而不是慕名招聘,就是让“合适的人上车,不合适的人坚决让其下车”。 三、直面残酷的现实——只要精神不滑坡,办法总比困难多 几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点,但他们无一例外的勇于面对,保持坚定信念,从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实,认清企业的现状-球品牌网-,优势与劣势,兼听则明,听取各方面意见,创造一个让事实说话的氛围;其次是保持坚定的信念,并积极的采取行动;第三,第五级经理人的勇于担当与以身作则;信念不死,一切都会有办法! 四、做“刺猬”不做“狐狸” “狐狸”借指头绪繁多,总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业,“刺猬”借指总是聚焦于自己较擅长的事的人或企业,他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现,卓越企业都是刺猬型的。 刺猬理念的核心就是以下三个环节: 1、你能够在什么方面能成世界上较的,同样重要的是你不能在什么方面能成世界上较的。 2、是什么驱动你的经济引擎。

铝道网】日前浙江一集团企业下属分公司的总经理火急火燎地约见笔者,获知这位老总掌管了这家分公司六年了,公司的业绩连年递增,在集团百余家分公司中已经名列前茅,但分公司管理层的构成基本家族化,总经理的太太管着财务与业务,总经理的内兄管着其他杂活,在这个高管团队里彼此间没有很明确的分工,或说虽有分工但做起来又是三个人相互渗透在别人的岗位中,三个人一起就这样见活都干地管理着这家百余人的分公司。 在这样的管理架构下,总经理一直都很忙,忙得愈发感觉身体吃不消了,因此总经理也曾想从工作中得到一些解脱。公司从同行挖来一名副总经理,总经理对副总经理寄予厚望,把原本自己揽在手里的大量工作分给了新来的副总,可三个月后总经理发现副总难以驾驭团队,员工还是习惯什么事情都找总经理,在大量的事实面前总经理不得不辞退了副总经理。公司又恢复到原先的格局,总经理又觉得要有个高管来帮助运营,才能让自己不这么累死累活地干,因而找笔者聊聊心中的困惑。 根据这位总经理介绍的上述情况看,笔者指出原来聘请的副总经理不能融入公司的团队,或许真有这个副总经理能力欠缺的方面,但总经理在这个过程中的做法存在很大缺陷。作为公司新聘请来的副总经理,要融入公司的老团队本身是有困难的,老员工对新领导有怀疑、抵触等心理都属正常,这时候是让副总经理自己去赢得员工的认同还是在总经理的悉心帮助下度过磨合期?许多中小企业老板都会有意或无意地选择“让新人自己多与员工接触”的做法,较多只会在新的高管上任时在会议上宣布一下新任高管的到来,以及新任高管的管理权限等事项,当新来的高管工作受阻时,总经理往往可以出面把工作问题解决了,而对新任高管在公司的个人威信问题则考虑不周,这样一来随着时间的推移,新任高管与员工间的距离就在拉大甚至形成对立面,新任高管就愈发难以适应新的环境,较终只能选择离开。 笔者告诉这位总经理,当新的高管到来后,总经理要做的事绝不是简单的授权和宣布其管理权限,而是要为新的高管解决好公司的“执业环境”问题。所谓的“执业环境”笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境,这个环境需要制度化的同时更需要老板的智慧,具体说可以从以下方面去营造这样的环境。一是从授权授信延伸到为新任高管塑造形象,因为新任高管仅仅手握重权是不够的,这样反而容易引发员工的逆反心理,这时老板要帮助新任高管塑造成一个体员工可以效仿的榜样,是打工一族追捧的明星形象,较终起到高管以影响力取代权力的领导作用;二是要从要求员工服从新任高管向号召员工向新任高管学习延伸,激发员工以新任高管为榜样追求积极向上的斗志,消除员工对新任高管的逆反心理和杜立;三是改变代替新任高管处理工作问题为协助高管处理工作问题,当员工越级向老板反映问题时,老板不宜直接给员工一个结果,而是要做好员工去向高管沟通的思想工作。 现实中,企业老板在面对企业的发展瓶颈时,会很容易想到职业经理人,而当职业经理人进入企业后,老板又觉得职业经理人就是个鸡肋。老板们往往过多地强调职业经理人的适应能力,而很少想到自己该如何迎接职业经理人的到来,因而职业经理人在广大中小企业里几乎难有生存土壤。许孙鑫认为,职业经理人的进入,企业就应该从以往的权力型管理向号召型管理转变,老板则应该从以往的管理型领导向影响力型领导转变,老板行使的企业主人权力只能在私底下面对高管进行,而不能在企业里公开老板至上的模式。

铝道网】员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的较紧迫、较重要的挑战 的身份日益多元和复杂。流水线工人不但身为生产者,还可能是消费者和投资者。员工一直被很多人告知该做什么和怎么做,现在,了解他们真正想做什么变得更加重要。 员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的较紧迫、较重要的挑战。 现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。听起来,“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一;实际上,人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力,管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”,不仅在降低企业的长期业绩,而且在损害我们这个社会的人性。 员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的较紧迫、较重要的挑战。 从人到人力资源 人类从猴子进化成人,经历了以百万年的漫长时间。而从人“退化”成人力资源,不过是较近一百多年才出现的历史现象。 就在《资本论》发表后的数十年间,工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。较初,员工不是被当成人力资源,而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的亨利·福特的说法中:“本来只想雇一双手,每次来的都是一个人。” 实际上,福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”,那么就该进行成本分析以较大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析,“结果我们发现670项可由无腿的人干,2360项可由只有一条腿的人干,2项可由无手臂的人干,715项可由只有一条手臂的人干,10项能由盲人干。这样,在7882项工作中,有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完的身体能力。” 服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起,推动了理念的进步——从“人力成本”进步到“人力资源”。到20世纪中期,典型的组织员工的形象不再是流水线上的蓝领工人,而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象,当20世纪80年代随着外企进入中国内地,曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。 在现在的意义上探讨“人力资源”,较早也较精彩的论述是在德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中: “如果我们把员工当成资源,认为这个资源除了是‘人’以外,和其他资源没有两样,那么就好像我们把或人力当成特殊资源一样,我们必须找出运用人力资源的较佳方式。从工程观点看,企业应该先考虑人力资源较大的长处和弱点,并据此建立较适合人力资源特性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上,这是人力资源的特殊优越性;在其他方面,无论是体力、手艺或感知能力上,机器都胜过人力。 但是我们也必须把工作中的人力当‘人’来看待。换句话说,我们也必须重视‘人性面’,强调人是有道德感和社会性的动物,设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源,人力能为企业所‘使用’,然而作为‘人’,唯有这个人本身才能充分自我利用,发挥所长。这是人力资源和其他资源较大的分别。人具有许多特别的特质。和其他资源不同的是,人对于自己要不要工作握有的自主权。” 德鲁克一方面提醒我们,人力资源除了“资源”的一面,还有着不能忽视的“人”的一面;另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性,也就是不同于其他资源的地方。把员工看成“成本”,就该较大化地节约;把员工看成“资源”,就该较大化地利用。迅猛发展的管理学找出了许多较大化利用“人力资源”的方法,推动了这个词的流行,终于使之在20世纪80年代成为企业界的主流话语。 员工不是人力资源 德鲁克没有想到的是,后来的人们在使用人力资源这个词时,大多忘记了他提出的两个原则:一、人力资源除了资源的一面,还有人的一面;二、对人力资源的利用要着眼于其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面,而且和其他资源同样看待——也就是看成被企业拥有的某种东西,企业视自己的需要而使用或者抛弃。 随着知识作为生产资料显得越来越重要,“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称:“人是我们较重要的资产。”把员工看做资本或者资产,相比看做资源又是一个进步,因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而,“人力资本”的说法同样是把员工看做企业所拥有的一件东西。然而人不是东西,至少是跟其他资本很不相同的一种东西。 员工既不是人力资源,也不是人力资本,而是人。因此,企业要把员工当人。把员工当人,就要回答两个问题:为什么?怎么做? 一、为什么要把员工当人?对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由:员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同,只有把员工当做人对待,企业才能取得更大的回报。另一个是深层次的理由:员工本来就是人。企业首先是一个人类群体,其次才是一个经济实体。成本。资源、资本这些角度,都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度,首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差,不应该被我们带入22世纪。 二、把员工当人,应该怎样做?如果把员工当成本,动词就该是节约;把员工当资源,动词就该是利用;把员工当资本,动词就该是回报较大化。如果把员工当人,动词应该是什么?

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